4.3.21

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Conocimiento

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Concepto de conocimiento
El conocimiento puede ser entendido en dos direcciones:
a) Como un proceso que se manifiesta en el acto de conocer, es decir, la percepción de una realidad.
b) Como un producto o resultado de dicho proceso, que se traduce en conceptos, imágenes y representaciones acerca de una realidad.
Visto como un proceso, el conocimiento implica una relación entre dos elementos esenciales: sujeto y objeto.
Entendido el sujeto como la persona que busca, obtiene o posee el conocimiento; y el objeto como el hecho, fenómeno, tema o materia que el sujeto estudia. En este sentido:
Se define el conocimiento como un proceso en el cual se relacionan el sujeto que conoce, que percibe mediante sus sentidos, y el objeto conocido o percibido.

Cuando el sujeto capta un objeto y se apropia de algunas de sus características, se puede afirmar que dicho sujeto conoce, en alguna medida, el objeto que ha percibido. 

Tipos de conocimiento
En general, se identifican dos tipos básicos de conocimiento: el conocimiento vulgar o común y el conocimiento científico. 

Conocimiento vulgar
El conocimiento vulgar o común es un tipo de saber cotidiano que surge de la opinión o de la experiencia particular de los individuos. En la mayoría de los casos se adquiere de forma casual y no intencional. En consecuencia, es un conocimiento no verificado, que se transmite de generación en generación permaneciendo en forma de falsa creencia. No obstante, en algunas oportunidades, el conocimiento vulgar puede servir de base para la construcción del conocimiento científico, debido a que una creencia puede ser investigada y posteriormente comprobada. 

Conocimiento científico
El conocimiento científico es un saber producto de una investigación en la que se ha empleado el método científico.
Tal condición le confiere características que lo hacen verificable, objetivo, metódico, sistemático y predictivo. Pero, además de los atributos mencionados, este tipo de conocimiento posee una cualidad muy importante que es la falibilidad o posibilidad de incurrir en fallas, errores o equivocaciones.
Cuando se reconoce esta posibilidad, se acepta también la imposibilidad de obtener conclusiones absolutas y definitivas. 

Ejemplos de conocimiento vulgar y de conocimiento científico:


En el siguiente cuadro se resumen las características y diferencias entre el conocimiento científico y el vulgar o común.


Fuente: El Proyecto de Investigación - Fidias G. Arias


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13.2.21

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El Riesgo en el sector

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La gestión sobre el riesgo en la industria de las microfinanzas, es clave para lograr un proyecto rentable en el tiempo. 
La situación económica de un país o de una región siempre impacta en la viabilidad de los pequeños emprendimientos. 

Aún cuando se puedan colocar créditos con altas tasas de interés (en algunos países de la Región, no hay límites específicos a las tasas), si el riesgo es muy alto, el proyecto no será rentable en el largo plazo. En momentos delicados de la economía de un país, o de toda una región, la gestión en el riesgo se convierte en un factor aún más gravitante para el éxito del proceso. Las crisis económicas, tienen repercusiones en las microempresas y algunas de ellas son: 

- Conllevan desempleo, lo que impacta directamente en la rentabilidad de las microempresas (generan menos ventas) 
- Se crea gran cantidad de muy pequeños emprendimientos (aparecen las llamadas microempresas de Subsistencia que en el futuro tienden a desaparecer). 
- Algunas microempresas se ven beneficiadas, como las del comercio informal y pequeños negocios de abarrotes, al desplazarse la demanda de Supermercados o locales grandes de venta a estos pequeños comercios. 
- El deterioro de la cartera de este tipo de negocios puede presentarse de forma muy vertiginosa, impactando en un aumento drástico en el costo por riesgo, lo que puede transformar al programa en inviable por las fuertes pérdidas.

El manejo del riesgo

El manejo del riesgo en microempresas, no se trabaja igual que el de la banca de consumo, pequeñas y medianas empresas (PYMES) ya que tienen características particulares que las hacer ser muy diferentes. 

La evaluación de riesgo tiene que ver con el “sujeto” al cual se entregará el financiamiento. En el caso de la banca de consumo se trata de personas con ingresos (salario) fijo. Un análisis más fino lo veremos más adelante.
En el caso de empresas, el sujeto es un ente, que muchas veces corresponde a una figura jurídica.
La evaluación de una PYME requiere la interpretación de los estados contables y el análisis de la gestión y administración de la empresa. Requiere entender la historia y por cierto las tendencias que presentan en los últimos años los principales indicadores de gestión de una empresa (ventas, eficiencia en los costos, utilidades). Al mismo tiempo es importante poder entender con claridad el uso que se dará al crédito solicitado y el impacto que se proyecta tener por la incorporación de estos nuevos recursos (y por ende el impacto en los flujos futuros).

Al comparar este tipo de análisis con la de microemprendimientos se presentan importantes diferencias.
Lo más obvio es que la información en cuanto a calidad es muy diferente. En una, existen estados financieros, y en otra, muchas veces no se encuentran siquiera registros de las ventas.
Además, en el caso de las microempresas, muchas veces no parece posible y lógico proyectar flujos futuros porque la incidencia en los ingresos y costos de los nuevos recursos, se mezclarán con los flujos de la familia, y porque en las microempresas se planifica a muy corto plazo.
No parece ser recomendable entonces tener metodologías de evaluación de riesgo basadas en la proyección de flujos futuros. Lo recomendable entonces es fundamentar estas tecnologías en la situación de los flujos y toda la información histórica.

Diferencias de Evaluación con la Banca de Consumo 

Los modelos de evaluación de clientes de Banca de Consumo, están bastante estandarizados a nivel mundial.
Se trata de analizar la capacidad de pago de personas naturales con un salario fijo y permanente en el tiempo. La mayoría de las instituciones financieras ha incorporado inclusive sistemas de “credit scoring” para evaluar a sus clientes.
Hoy día este tipo de evaluaciones no presentan gran dificultad. Lo más importante está en conocer el tipo de institución en la cual trabajan, el tiempo que llevan trabajando, y la composición familiar que presenta el sujeto de crédito, para evaluar cuánto serían los gastos asociados a su vida.
Como hemos adelantado, al comparar esta evaluación con la de microempresas, veremos que presentan importantes diferencias.

Respecto al flujo de ingresos en el caso de la banca de consumo se presentan clientes con flujos estables y permanentes en el tiempo. En el caso de Microempresas se trata de ingresos irregulares que dependerán siempre del mercado.
Respecto al sujeto de crédito, en el caso de consumo es una persona que presenta un salario y en el caso de una microempresa se debe tener en cuenta su entorno familiar.
Respecto a la calidad de la información, en el caso de consumo se cuenta con información de excelente calidad y bastante estandarizada. En el caso de microempresas muchas veces la información ni siquiera existe. Y producto de lo anterior, en el caso de banca de consumo la evaluación puede ser realizada en la oficina de la institución financiera, pero en el caso de microempresas una parte al menos debe ser realizada en terreno.

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24.1.21

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Cadena de Comercialización - Proveedores

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El estudio de la interacción entre la microempresa, sus proveedores y sus clientes, es clave en la determinación del riesgo. 
Las instituciones especializadas en microfinanzas, deben analizar la relación entre estos actores de la gestión comercial. 
Entender la forma en que opera el microempresario, implica comprender claramente la manera en que se relaciona el emprendedor con sus clientes y con sus proveedores.
Esta Cadena de Comercialización (integralidad), es la que el sector de las microfinanzas (en particular los Evaluadores de Crédito) deben considerar al analizar una microempresa.
En muchas ocasiones, el estudio se acota a determinar cuánto es lo que ingresa y cuánto es lo que egresa desde la unidad de negocios (la microempresa), lo que claramente no es suficiente.
Una buena administración del negocio implica una adecuada gestión en la administración de los clientes y de los proveedores, ya que si falla un eslabón, pone en riesgo el funcionamiento de la empresa.
Existe por tanto la imperiosa necesidad de saber cómo se relaciona el microempresario con el resto de los actores de la cadena de comercialización y capturar información relevante para la evaluación del riesgo crediticio.

PROVEEDORES
Relación con sus proveedores
El tipo de relación del microempresario con sus proveedores dará indicios del tipo de gestión del emprendedor.

Una fuente de información importante, que nos ayudará a la predicción del comportamiento de pago futuro, es el tipo de relación que tenga el microempresario con sus proveedores, ya que el tipo de vínculo que establecen, da claras señales de comportamiento de pago del emprendedor.
Es cierto que muchas veces es difícil poder tener la información de fuente directa de los proveedores, pero también es cierto que al menos se deberán realizar preguntas al potencial cliente sobre esa relación.
Si el emprendedor no tiene un proveedor con clara definición de cómo fue escogido (porque es barato, atiende bien, le trae la mercadería, etc.) y sólo se remite a decir que compra en muchos lugares, sin entregar mayor análisis, se deberá encender una alerta sobre la gestión de ese microempresario. Es clave en ese momento preguntar teléfono y forma de ubicar al proveedor y estudiar la reacción del potencial cliente.
Si se tiene acceso al proveedor y éste se expresa de mala manera del microempresario, de la alerta se pasa a una clara señal de poca responsabilidad o baja confiabilidad que otorga el emprendedor evaluado.
Si por el contrario, el microempresario tiene una perfecta definición de dónde y por qué compra sus insumos o mercaderías, o cuenta con una línea de crédito (paga en cuotas siempre con fiel cumplimiento) por parte del proveedor o mejor aún de varios de sus proveedores, se estará frente a situaciones de confianza que deben ser evaluadas favorablemente al estudiar la factibilidad crediticia de la unidad de negocios.
Lo expresado anteriormente, fundamenta la importancia de obtener información de este eslabón de la cadena comercial de la microempresa. 

a) Periodicidad de las compras
La relación con los proveedores se marca por la periodicidad y volumen de las compras.
Existen microempresas que tienen una frecuencia importante en las compras, lo que hace que el proveedor lo vea día a día y por tanto aumenta el conocimiento de la microempresa y sus hábitos comerciales. 

En el caso del comercio, en muchas ocasiones la relación con el proveedor no es personalizada (con un cliente específico) porque muchos compran en supermercados mayoristas o tiendas de grandes proveedores. Sin embargo toda esa información es importante capturarla para la evaluación final.
En el caso de unidades productivas, por ejemplo una fábrica de sillas, la relación con los proveedores se hará más estrecha debido a que el microempresario establecerá vínculos con aquellos proveedores que le puedan dejar las materias primas a un costo menor.
También buscará aquellos proveedores que le puedan otorgar créditos y esto se constituirá en una fuente importante para conseguir información respecto al microempresario, como se vio anteriormente.
La frecuencia con que ejecute las compras, será un factor gravitante a la hora de evaluar un crédito.
Es una información muy importante para definir la rotación requerida de capital de trabajo y por ende gravitará en el monto y condiciones de fecha y plazo en que se deberá otorgar el crédito.

b) Formas de Pago

Las formas de pago las clasificamos de dos maneras:

Contado: El microempresario debe pagar en efectivo cada vez que compra mercadería. Si el capital de trabajo es escaso, no podrá obtener descuentos por volumen, Si obtiene fondos para capital de trabajo, quizás sus costos bajen. 

Crédito: El proveedor le da crédito al microempresario. Esto puede ser visto como un acto de confianza y la información puede ser usada para ver el historial de pago. Así también, se debe tener cuidado con las cuentas por pagar y la carga mensual que representa. 

Los microempresarios compran generalmente al contado debido a las escasas posibilidades que tienen de obtener financiamiento y tarjetas de crédito en el mercado financiero tradicional. Una alternativa de financiamiento para algunos, es obtener crédito directo de sus propios proveedores. Además, sus clientes les pagan mayoritariamente en efectivo, por lo que se convierte en la forma de efectuar sus transacciones. No tener un buen financiamiento, con plazos, tasas de interés y plazos adecuados al ciclo del negocio, perjudica el accionar del negocio. Es importante evaluar el impacto que tiene en los flujos del negocio la alternativa que en muchos casos presentan de tener crédito directo del proveedor. Muchas veces el financiamiento requerido es para salir del ciclo del crédito directo del propio proveedor (cuando los intereses o el plazo son insuficientes para el buen crecimiento del negocio). La petición generalizada de los emprendedores a Instituciones Financieras, se enfoca fundamentalmente al capital de trabajo para ejecutar estas compras (materias primas), por lo que es recomendable estudiar con detención el ciclo del negocio, para poder detectar las etapas de desfinanciamiento que sufre y alertar sobre potenciales riesgos.

c) Dependencia y referencias de sus proveedores
Otro tema importante a considerar, es entender que tan estratégico puede ser un proveedor para el funcionamiento de la empresa. Es importante obtener información de la visión que tiene el proveedores del empresario (referencias). 

Además si eventualmente existe una dependencia total, hay que revisar muy bien las alternativas a ocupar en caso que se de la situación con el proveedor. 

Como vimos anteriormente, el microempresario y su empresa (unidad de negocio), juegan gran parte de sus oportunidades en la relación que sostienen con el proveedor. En el caso de comercio esta relación está muy estandarizada. En el caso de otro tipo de empresas, esta relación no se refiere a un mero tema de liquidez.
En efecto, al estudiar la relación del microempresario con el proveedor, se puede llegar a establecer el tipo de dependencia que tiene con éste. Lo anterior, se puede dar en el caso de que, por ejemplo, el proveedor sea el único abastecedor de un determinado producto, que resulta imprescindible para la unidad de negocios.
Entonces habrá que analizar el riesgo inherente a esta dependencia.
También es importante analizar los casos de varios proveedores o proveedores sustitutos, y su impacto en su unidad de negocios.
Por otra parte, será parte del trabajo serio y responsable del microempresario el haber buscado alternativas para la obtención del recurso desde otras fuentes, lo que podrá ser evaluado favorablemente o no por el Evaluador de Créditos.
En resumen, en el caso de ser posible y especialmente en los créditos de montos mayores, será importante pedir referencias al proveedor respecto del comportamiento de pago y la relación que presenta con su proveedor.
Estas referencias deben ser incluidas en el informe del Evaluador de Riesgo y ponderadas a favor o en contra según corresponda.
Tan trascendente puede llegar a ser esta información, que incluso puede marcar la decisión de otorgar o no el crédito. 
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18.1.21

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Liderazgo y Toma de Decisiones

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El liderazgo ha sido definido por diversos autores que en términos generales plantean enfoques similares, por ello se podría decir que el líder es la persona que está en la capacidad de plantear un objetivo, persuadir e inspirar a su equipo de trabajo para alcanzar esa meta y de esta manera llevar a la cúspide a este mismo equipo, este sería un concepto simple, sin embargo, no es el único.
Por otra parte, tenemos que liderazgo se define como un conjunto de habilidades gerenciales o directivas, que un individuo posee y lo utiliza para influir en la forma de ser de las personas o grupos de personas, lo que permite que un equipo de trabajo realice sus actividades con entusiasmo, en metas y logros establecidos. Bajo estas posturas podemos establecer que el liderazgo en su máxima expresión logra la consecución de objetivos grupales, fomenta actitudes frente al trabajo y genera un plus en los procesos, lo podemos considerar como una característica de una persona quien plantea estrategias, planes y por medio de su influencia guía a un grupo de personas para alcanzar conjuntamente las metas y su propio desarrollo. 

El liderazgo decisivo
La toma de decisiones eficiente depende de una serie de destrezas de liderazgo que se pueden aprender y que a menudo están estrechamente vinculadas. He aquí algunas:
  1. La capacidad de fomentar la innovación y la creatividad y de aprovechar las sinergias entre las personas a veces entre equipos dispares y distantes.
  2. La inteligencia y el coraje de reconocer los errores y aprender de ellos, capacidad de ayudar a otros a hallar sus soluciones.
  3. Habilidad para delegar de forma tal que la toma de decisiones pueda ser transferida a otros integrantes de la organización con suficiente tiempo o información.
  4. La capacidad de motivar a las personas para que tengan la inspiración de prevenir o resolver los problemas por sí mismas, además de implementar las decisiones en forma preactiva.
  5. La capacidad de enfocar a otros en las cuestiones igualmente importantes de servir a los clientes y gestionen los cambios.
  6. Las habilidades de comunicación.
  7. El coraje y la capacidad de tomar decisiones críticas.
Fomentar la innovación y la creatividad
Una manera de fomentar la innovación consiste en alentar a los empleados a cuestionar la manera en que se hacen las cosas o las decisiones que se han tomado. El hecho de eliminar o minimizar barreras (como la burocracia o las jerarquías) puede impulsar la innovación, igual que la capacidad de ejercer
una presión moderada, quizás estableciendo plazos. Alentar la innovación significa escuchar las sugerencias con mente abierta.
 
Esto es importante, porque si la gente siente que ha participado en una decisión, que ha sido tomada con inteligencia y sensibilidad, apoyará esa decisión y su implementación. Si se escuchan las opiniones y sugerencias de la gente y se las toma en cuenta, la decisión final debería ser, al menos en teoría mejor. 

Aprender de los errores
Cometer errores es la clave para avanzar. Los errores no son solo excelentes oportunidades de aprender, también son, en un sentido, importantes. La única oportunidad de aprender algo nuevo. La evolución biológica avanza mediante por un inmenso e inexorable proceso de prueba y error, y sin los errores, las pruebas no lograrían nada.
Aprender de los errores, además, pone de manifiesto otro aspecto importante del liderazgo decisivo: el coraje y la capacidad de actuar solos.
 
Análisis de opciones contrarias
Es común que en la toma de decisiones no haya un análisis suficientemente exhaustivo.
La tendencia natural es que la gente gravite hacia una opción en particular, a menudo por prejuicio, temor (especialmente temor al cambio), deseo de evitar riesgos, pereza o por basarse demasiado en el instinto. Es importante cuestionar las suposiciones y ver las cosas desde otras perspectiva (como la del
cliente o la de la persona que se ve más afectada por la decisión).

Una manera de encarar las opciones contrarias consiste en mirar el resultado deseado y luego ver cuál de las opciones servirá para lograrlo. Este enfoque sencillo suele complicarse por la necesidad de priorizar las metas, reducir costos o minimizar los riesgos, y para seleccionar la mejor opción a menudo hay que hacer concesiones. Otro enfoque consiste en establecer criterios para la decisión final, por ejemplo, que es necesario que dé resultados con rapidez, que no sea costosa, que su organización insuma una cantidad razonable de tiempo, y así sucesivamente y luego calificar cada opción en virtud de estos componentes según una escala del 1 al 10.
La opción que obtenga el puntaje más alto, gana. Con ambos enfoques, es necesario entender cabalmente qué requiere cada opción, como funciona y qué se logra con ella.

Delegar
Con frecuencia, el éxito o el fracaso de una decisión dependen del proceso de delegación. El hecho de facultar a otros (empowerment), va más allá de la delegación de tareas específicas, implica otorgar un nivel definido de autoridad y responsabilidad dentro del cual alguien toma sus propias decisiones y las implementa.
La delegación de poder (o empowerment), es una verdadera apertura del poder creativo del personal. Se basa en la creencia de que a menudo no se aprovecha toda la capacidad de los empleados y que, si se les da una oportunidad y la responsabilidad, ellos desean hacer un aporte positivo.
La delegación de poder va más allá de la delegación y es una manera de permitir que la gente aproveche más plenamente su potencial. En esencia, significa permitir que los individuos hagan su trabajo, alentando a quienes están más cerca de la acción a tomar sus propias decisiones. Se necesita apoyo, confianza y voluntad de retirar los obstáculos y las burocracias, alentando y permitiendo a la gente que lleve a la práctica sus ideas para mejorar A fin de facultar a la gente para tomar decisiones y luego implementarlas, es necesario que los líderes:
  1. Establezcan un rumbo claro y se aseguren de que la gente no se desvíe del curso.
  2. Alienten a la gente a ser innovadora y aprovechar su iniciativa, por lo general dentro de límites acordados.
  3. Retengan una plena comprensión de los que está ocurriendo.
  4. Creen un ambiente positivo, de apoyo y sin culpas.
  5. Apoyen con frecuencia y despejen la vía de acción sin quitar responsabilidades a quienes están haciendo el trabajo.
  6. Tomen decisiones que otros no pueden tomar, ya sea por falta de tiempo, información o conocimiento.
  7. Evalúen continuamente el desempeño y recompensen los avances, apoyando el desarrollo individual y el de los equipos.
  8. Desarrollen confianza compartiendo información y conocimiento siempre que sea posible.
Motivar a la gente
Para que las personas implementen las decisiones con éxito y tengan suficiente seguridad para tomar sus propias decisiones, es necesario motivarlas. En un equipo, el líder debe entender con exactitud qué es lo que motiva a sus integrantes a actuar, qué influencias externas están afectándolos y cuál es el papel del líder en el proceso. Hay ocho reglas de motivación:

Usted mismo debe estar motivado, para ofrecer un ejemplo claro e impulsar el avance.
– Entienda qué es lo que motiva a la gente y elija personas que tengan alta motivación.
– Trate a cada persona como un individuo y evite suponer cosas acerca de ellas.
– Establezca metas realistas y difíciles.
– Recuerde que el progreso incentiva, porque refuerza la seguridad.
– Cree un ambiente motivador. Cómo lo haga dependerá de la tarea y del individuo, pero podría significar, por ejemplo, presionar o estimular a la gente para que actúe, o bien eliminar los obstáculos que le impiden actuar.
– Reconozca el éxito. Esto ayuda a mantener el impulso y contribuye a la continuidad del éxito.
– Dé recompensas justas. Son una forma de reconocimiento y pueden alentar y desarrollar la confianza y el compromiso.

Una visión potente también ayuda a incentivar a la gente. Un buen ejemplo de esto es un comentario de John F. Kennedy, ex presidente de los Estados Unidos: elegimos ir a la luna en esta década y hacer las otras cosas, no porque sean fáciles, sino porque son difíciles. Porque esa meta servirá para organizar y medir lo mejor de nuestra capacidad y de nuestras destrezas, porque es un reto que estemos dispuestos a aceptar, que no deseamos postergar y que pretendemos ganar. 

La gente responde mejor cuando entiende lo que está haciendo. Un líder eficiente debe tener la capacidad de crear y comunicar una visión realista y convincente que sostenga una organización y a sus integrantes tanto en los buenos tiempos como en los malos.
Una visión así encapsula una serie de valores que guiarán las decisiones, la acción y desarrollarán la seguridad, el trabajo de equipo y la coherencia.
Además de convincente y realista, una visión debe ser potente si tiene que servir para entusiasmar e inspirar. Debe también ser fácil de comunicar a todos y lo suficientemente específica para ser realmente útil en la toma de decisiones. Debe, además, tener la flexibilidad suficiente para permitir la iniciativa individual y los cambios en las condiciones.

Comunicar
Todas las decisiones se deben explicar a quienes se verán afectados por ellas para evitar malentendidos. La explicación debe poner en relieve dónde residen los problemas y las dificultades, como también los beneficios. Debe haber comunicación durante todo el proceso de toma de decisiones a fin desarrollar y
mantener el apoyo para la decisión que llegue a tomarse y garantizar que quienes se verán afectados por ella se sientan partícipes.

Sea positivo y mantenga el sentido del humor
Aun ante la adversidad, es bueno mantener una actitud positiva. Esto no quiere decir que las decisiones se deban tomar a la ligera, sino que una actitud mental positiva es una fuente importante de fuerza y ventaja.
Entre las conductas a evitar en la toma de decisiones se cuentan el pánico y el hábito de postergar las cosas. En cambio, si se adopta un enfoque sereno, positivo y apropiado que revele las cualidades adecuadas en el momento oportuno (como urgencia, precaución, dureza y flexibilidad), aumentan considerablemente las probabilidades de éxito. Siempre enfrente los problemas.
Jamás los ignore con la esperanza de que desaparezcan.

Cómo asegurar que las decisiones de liderazgo exitosas. Involucre a la gente en el proceso de toma de decisiones.
Georges Clemenceau, ex primer ministro francés, dijo en la Conferencia de Versalles en 1919:

“La guerra es un asunto demasiado serio para dejarla en manos de los generales”.
Se dice, a menudo con poca sinceridad, que la gente es el mejor recurso que tiene cualquier organización. Cuando se trata de tomar e implementar decisiones, es la gente la que determina en gran medida el éxito o el fracaso. Por lo tanto, resulta crucial que los empleados estén bien administrados, que se exploten sus ideas, su potencial y que estén motivados y comprometidos.
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