El sistema perfecto de selección es un asunto integrado en el que interviene un gran número de actividades -reclutar, entrevistar, evaluar, educar, llevar control, entre otras-, las cuales tienen lugar constantemente en las grandes organizaciones. Sin embargo, en aras de la claridad, presentaremos este sistema en forma de una sencilla secuencia de cinco pasos. Si usted tuviera que comenzar desde cero, éste sería el orden que seguiría.
Primero,
debe establecer su sistema de selección
alrededor de un instrumento para evaluar el talento. Ya existen varios de estos instrumentos, pero
cualquiera que sea el que elija deberá cumplir con dos condiciones rigurosas:
debe ser sólido desde el punto de vista de la psicometría, lo cual significa
que debe medir lo que está diseñado para medir, y debe basarse en puntajes
objetivos, lo cual significa que si dos, tres o hasta cien personas analizaran
las respuestas de una determinada persona, todas llegarían a los mismos
resultados. Esto no implica que todos los analistas llegarán a las mismas
conclusiones sobre el mejor rol o la mejor forma de manejar a esta persona,
pero sí implica que todos deben utilizar exactamente los mismos datos para
llegar a sus conclusiones particulares.
Si
usted no toma como base este instrumento objetivo, es decir, si sólo decide
capacitar a los gerentes para que sean mejores entrevistadores, o depender de
los observadores profesionales de un centro de evaluación o de cualquier otro
método con problemas de “confiabilidad entre calificadores”, es decir, en el
cual los distintos calificadores dan al candidato distintas puntuaciones para
las fortalezas y debilidades), todo su sistema de selección estará limitado
desde un principio. Si no se tienen
datos 100% confiables, usted no podrá investigar los vínculos entre el talento
medido y el desempeño obtenido posteriormente.
(Por diversas razones matemáticas misteriosas, los datos derivados de un
sistema plagado de problemas de confiabilidad entre calificadores son
prácticamente inútiles). Por ejemplo,
usted no podrá averiguar jamás cuáles talentos son determinantes para elevar
los puntajes de satisfacción de los clientes, o mejorar los historiales de
seguridad, o reducir la rotación de los empleados, o acelerar la recuperación
de los pacientes hospitalizados. En todos
sus análisis faltará el factor del talento, con lo cual usted será
funcionalmente ciego al efecto de los talentos de cada empleado sobre los
resultados importantes de su negocio.
Usted sabrá por intuición que los talentos de cada empleado afectan su
negocio de alguna manera, pero jamás sabrá dónde o cuánto.
Claro
está que no estamos sugiriendo que no debería entrenar a los gerentes para ser
mejores entrevistadores o que los centros de evaluación sean una pérdida total
de tiempo y dinero. Lo que estamos
diciendo es que esas técnicas no sirven como fundamento para el sistema
perfecto de selección. Para utilizar una
analogía bastante trillada: las entrevistas de los gerentes, los centros de
evaluación y demás son técnicas análogas que adolecen de todas las deficiencias
asociadas con ellas (falta de precisión, falta de compatibilidad, falta de
coherencia). A manera de contraste, un
instrumento objetivo para medir el talento es una técnica digital. Utilizado
apropiadamente, funciona como un sistema operativo coherente sobre el cual
pueden correr todos los demás programas:
los análisis de negocios, sus estrategias de reclutamiento, sus planes
de personal.
El segundo paso para establecer el sistema de
elección es calibrar el instrumento
estudiando a los mejores trabajadores en cada rol clave. Esto puede comenzar con un simple grupo focal
para plantear una serie de preguntas abiertas a fin de hacerse una idea sobre
la función. Sin preguntas abiertas a fin
de hacerse una idea sobre la función. Sin embargo, el enfoque más riguroso
consiste en realizar un estudio de validez concurrente completo. Por intimidante que parezca, ejecutar esta
clase de estudio de validez concurrente es bastante fácil: usted administra el instrumento a todos los
empleados que realizan el rol en cuestión, recopila sus puntajes de desempeño y
los utiliza para identificar un grupo de control de cincuenta o más empleados
(los más eficaces en su rol) y un grupo de contraste con un número similar de
personas (las menos eficaces). Si su organización
no tiene puntajes objetivos de desempeño, tendrá que utilizar la definición
popular de las personas más eficaces, a saber: “¿Quiénes son las personas de
las cuales
querría tener un mayor número?”. Después calibra su instrumento identificando
las respuestas y los talentos comunes a las personas del grupo de control y
ausentes en el grupo de contraste. Para
este último paso necesitará a una persona con experiencia en estadística, pero
el resultado neto es un instrumento calibrado para el rol y una idea de alguno
de los Talentos Dominantes necesarios para alcanzar la excelencia en dicho rol.
El
tercer paso es enseñar el lenguaje del
talento en toda la organización. Eso es importante por varias razones, una
de las cuales es que sus gerentes deberán tomar las decisiones finales respecto
de la contratación y usted querrá que comprendan perfectamente el lenguaje del
talento para que esas decisiones sean más acertadas. Muchas organizaciones
centralizan la mayoría de las actividades de reclutamiento, como debería ser.
Los seres humanos son tremendamente complicados y, por consiguiente, tiene
sentido establecer un departamento, generalmente de recursos humanos, para
cultivar el conocimiento y la comprensión de esta complejidad. De la misma
manera que usted espera que su departamento de informática influya sobre los
recursos de alta tecnología que usan sus gerentes, también debe esperar que su
departamento de recursos humanos influya sobre el personal que utiliza. Sin
embargo, esta comparación no es del todo apropiada. Los empleados no son
computadores. No vienen con un manual del usuario ni tampoco con botones de
encendido y apagado. A fin de
desarrollar a plenitud su capacidad y potencial, necesitan un gerente en quien
puedan confiar, que espere lo mejor de ellos y que se tome el tiempo de conocer
sus idiosincrasias. En pocas palabras,
necesitan una relación genuina. Y esa
relación comienza o se frena en el punto de la contratación.
Entonces
enseñe a sus gerentes el lenguaje del talento.
Provéalos de candidatos calificados utilizando su instrumento
calibrado. Después hágales ver los
Talentos Dominantes de cada candidato e ínstelos a basarse en esos talentos
para tomar la decisión más acertada posible. Claro está que ocasionalmente
cometerán errores de contratación, pero éstos serán menos importantes dentro
del gran esquema. Construir una
organización con base en las fortalezas exige que sus gerentes se comprometan
personalmente con el éxito de sus empleados, y lo más probable es que no lo
hagan si usted constantemente les impone los empleados desde las oficinas
principales.
Otra
razón para difundir el lenguaje de los talentos a lo largo de la organización
es con el fin de utilizarlo para reclutar. Si usted hojea la sección de
oportunidades de trabajo de su periódico local, lo primero que notará es la
poca importancia que se atribuye al talento. La mayoría de los anuncios ponen
énfasis en la necesidad de ciertas destrezas, conocimientos y años de
experiencia, pero no dicen nada sobre talento.
Es una ironía que enumeren las cualidades que pueden cambiar de una
persona y al mismo tiempo hagan caso omiso de aquellas que no.
Una
organización basada en las fortalezas no debe cometer ese error. Habiendo
identificado los Talentos Dominantes requeridos para el rol, usted debe
redactar anuncios que desafíen a los candidatos a reclamar para sí esos
talentos. Digamos, por ejemplo, que su
estudio de validez concurrente reveló que los Talentos Dominantes para un
programados de computador son Analítico (una mente ordenada, inclinada hacia
los números), Disciplina (necesidad de estructura), Organizador (capacidad de
coordinar las exigencias de un ambiente cambiante) y Estudiosos (entusiasmo por
el proceso de adquirir competencia en algo). Entonces en su anuncio de oferta
de empleo usted podría utilizar las siguientes preguntas como parte central del
mismo:
- ¿Adopta usted un enfoque
lógico y sistemático cuando se resuelve problemas? (Analítico)
- ¿Es usted perfeccionista
y se esfuerza por terminar a tiempo sus proyectos? (Disciplina)
- ¿Puede dar prioridad a
varias solicitudes conforme a la urgencia y después ponerse al frente para
cumplir con esos plazos? (Organizador)
- ¿Desea aprender a usar
SQL, Java y Perl, y desarrollar páginas web de talla mundial, diseñados sobre
bases de datos? (Estudioso)
Si
puede responder afirmativamente estas preguntas, comuníquese con...
Claro
está que hará falta un determinado nivel de destrezas y experiencia, pero con
esas cuatro preguntas en negrilla, ubicadas en el centro del anuncio, usted atraerá
la atención del lector y lo desafiará a reclamar para sí esos talentos. Aún
así, habrá algunos candidatos que, sin poseer esos talentos, solicitarán el
empleo. Pero muchos no lo harán, de modo
que usted terminará con menos candidatos de mejor calidad, la medida perfecta de
un anuncio eficaz de empleo.
El
cuarto paso en el establecimiento del sistema de selección es desarrollar un perfil de talentos para toda
la compañía, un inventario de talentos, si así lo quiere. Este inventario de talentos cumple dos
propósitos distintos. Primero, le
proporcionará una fotografía instantánea del carácter de su empresa. En un plano, esto tiene el valor de revelar
cosas que es interesante saber. Quizás descubra que su cultura es competitiva y
no tiende al servicio (fuerte en talento Competitivo y débil en Creencia). O quizás sea una cultura orientada al
servicio pero que opone resistencia a formas nuevas de hacer las cosas (fuerte
en Creencia, débil en idear y en talento Estratégico).
Pero
en otro plano, esta fotografía instantánea de toda la compañía tiene un valor
claramente práctico, cual es el de permitirle establecer una consonancia entre
su estrategia de recursos humanos y su estrategia de negocios. Por ejemplo, supongamos que su organización
es un banco y han descubierto que los cajeros de las sucursales deberán asumir
un papel más activo en ventas para poder ejecutar la estrategia de promoción de
venta cruzada. En el pasado usted habría optado por capacitar a sus cajeros en
ventas, con los resultados desastrosos de siempre: muchos cajeros se sienten
orgullosos ante la respuesta favorable de sus clientes, pero consideran que las
ventas están apenas un escalón por encima del infierno.
Ahora
usted puede adoptar un enfoque más sofisticado. Podrá identificar entre la
población total de cajeros a aquellos que posean los talentos que sugieren una
mentalidad orientada a las ventas, talentos tales como Iniciador, Mando y
Carisma. Entonces usted podrá invertir considerablemente en capacitar a esos
cajeros en las destrezas y los conocimientos requeridos para la estrategia de
promoción de venta cruzada, y rediseñar los equipos de trabajo de las
sucursales de manera que estos cajeros capacitados dirijan las iniciativas de
venta con los clientes para que los otros hagan lo que mejor saben hacer:
brindar un servicio excelente a los clientes.
El ejemplo
anterior presupone que usted debe pelear la guerra con el ejército que tiene a
su disposición. Aunque a veces suele ser así, muchas veces la organización
tiene el espacio para utilizar el inventario de talentos de la compañía para
reclutar un ejército diferente. Supongamos, por ejemplo, que el inventario de
talentos revela que todo el cuadro de gerentes de primera línea es fuerte en
talentos tales como Emprendedor, Equidad y Enfoque. (Dicho sea de paso, esto sucede con
frecuencia. Una persona fuerte en esos tres talentos tiene motivación propia,
fija expectativas claras y no pisotea a quienes le rodean. Estas son
exactamente las cualidades que provocan el ascenso de una persona a la
gerencia). Sin embargo, supongamos también que ese cuadro de gerentes es débil
en talentos tales como Individualizar, Excelencias y Relación. Considerando que
el talento es permanente, ninguna capacitación ayudará a este cuadro existente
de gerentes a desarrollar y establecer relaciones con sus empleados, a conocer
sus fortalezas o a ubicarlos en el camino del éxito. La organización, amarrada
a este cuadro, tendrá que luchar constantemente por conservar y desarrollar a
empleados talentosos.
Este
descubrimiento no tiene por qué deprimirlo.
Ahora podrá ahorrarse millones en la capacitación de estos gerentes e
intervenir en seleccionar un cuadro nuevo que posea estos talentos. No estamos
sugiriendo que reemplace a todo su cuadro de gerentes por gente nueva; esto no
solo no es posible sino que tampoco es aconsejable. Lo que estamos diciendo es que debe examinar
el perfil de cada persona que vaya a pasar a nivel de gerencia para ver si
posee o no fortaleza en los talentos en los cuales la mayoría de los gerentes
existentes son débiles. Gradual, pero
deliberadamente, usted modificará el carácter de su compañía haciéndolo persona
por persona.
El
otro propósito que cumple este inventario de talentos es ayudar a canalizar la
carrera de cada empleado durante muchos años a partir de su contratación
inicial. Como usted sabe, una
organización es una comunidad cambiante en la cual los empleados entran y salen
de distintos roles a medida que ellos y la organización crecen. A fin de que la organización pueda conservar
su fuerza y vitalidad, debe tomarse en consideración los talentos de cada
empleado al decidir sobre sus traslados.
Esto rara vez sucede. La mayoría
de las organizaciones llevan registros de las destrezas, los conocimientos y la
experiencia laboral de sus empleados, pero hacen caso omiso de sus talentos
aunque haya información sobre los talentos en el punto de contratación, esta se
pierde poco después y jamás se hace referencia a ella posteriormente.
Su
sistema de selección debe evitar esta falla fundamental. Utilice un inventario
de talentos para registrar y mantener el perfil de talentos de cada
empleado. Establezca un mecanismo (ya
sea físico o a través de la Intranet o de internet) para que las personas indicadas
puedan remitir al perfil de un empleado cuando consideren su nombre para un
movimiento interno. Lejos de limitar las
posibilidades de carrera de la persona, el perfil debe animarlo a usted a
considerar a la persona para movimientos importantes aunque no posea la
experiencia laboral, las destrezas o los conocimientos necesarios. Como
mencionamos en el capítulo 5, la persona llevará consigo sus talentos sin
importar que cambie de rol. Usted siempre podrá enseñarle al resto.
El
último paso para establecer un sistema de selección basado en las fortalezas es
estudiar los vínculos entre el talento
medido y el desempeño subsiguiente. Muchos departamentos de recursos
humanos sufren de complejo de inferioridad.
Con las mejores intenciones hacen todo lo que pueden para destacar la
importancia de las personas, pero cuando están en la sala de juntas sospechan
que no obtienen el mismo respeto que los departamentos de finanzas, marketing u
operaciones. En muchos casos tienen razón, pero en muchos otros
infortunadamente no merecen ese respeto. ¿Por qué? Porque no tienen datos. La mayoría de los gerentes generales saben
que la calidad de la gente afecta de alguna manera los resultados del negocio,
pero con razón desean oír explicaciones mucho más detalladas. Aquí hay apenas
algunos ejemplos de los tipos de preguntas para las cuales querrán respuestas
un buen gerente general:
- ¿Cuán eficaces son
nuestros esfuerzos de reclutamiento? ¿Cómo encontramos los candidatos más
talentosos a través de las universidades, la competencia, las fuerzas armadas,
el periódico local, la internet? ¿Cómo
sabemos qué alternativa escoger?
- ¿Qué clase de personas
son como estrellas fugaces, extremadamente productivas al principio pero
inclinadas a apagarse y abandonar la organización? ¿Cómo lo sabemos?
- ¿Estamos elevando el nivel
de talento de nuestros gerentes con cada persona que ascendemos? ¿Cómo lo
sabemos?
- ¿Qué clase de personas
tienen el talento para ser líderes en el futuro? ¿Cuántas de ellas tenemos? ¿Estamos
contratando deliberadamente más personas como ellas? ¿Cómo lo sabemos?
- ¿Estamos invirtiendo
nuestro presupuesto de capacitación en las personas más talentosas? ¿Cómo lo sabemos?
- ¿Qué clase de persona
recibe buenas evaluaciones de nuestros gerentes pero malas evaluaciones de los
clientes? ¿Cómo lo sabemos
Sin
datos objetivos sobre los talentos, ni el director más veterano de recursos
humanos encontrará cómo responder estas preguntas. Pero armado con datos, podrá
describir detalladamente los vínculos entre el talento medido y el talento
desempeño resultante. Tomemos la última
pregunta a manera de ejemplo: ¿Qué clase de persona recibe buenas evaluaciones
de nuestros gerentes pero malas evaluaciones de los clientes?
Una
compañía grande de telecomunicaciones le brindó a la Organización Gallup acceso
a la evaluación realizada por sus gerentes de más de cinco mil empleados que
tenían contacto con los clientes, a los perfiles de talentos de cada empleado y
las evaluaciones de desempeño otorgadas por los clientes. (Por cada empleado se contacta a quince
clientes al mes para que calificaran la calidad del servicio recibido. El estudio duró diez meses, para un total de
ciento cincuenta evaluaciones de los clientes por cada empleado). Unimos todos estos datos y tratamos de
desentrañar los vínculos.
El
primer hallazgo fue el siguiente: los empleados fuertes en Responsabilidad y
Armonía obtuvieron las evaluaciones más altas de sus gerentes, lo cual tiene
sentido cuando uno lo piensa. Si un empleado llega siempre a tiempo y no se
queja, lo más seguro es que se gane el aprecio de su jefe. Empujado por este
descubrimiento, el director de recursos humanos podría sentirse tentado a
decirle al gerente general: “Sí deseamos mejorar los puntajes de evaluación de
los gerentes, debemos contratar a más personas con Responsabilidad y Armonía”. Por desgracia, en caso de ofrecerse y
acatarse este consejo la compañía tomaría el camino equivocado porque nuestro
segundo descubrimiento fue que no había vínculo entre las evaluaciones de los
gerentes y las de los clientes. En términos numéricos, la correlación
estadística entre estos dos conjuntos de datos fue cero. Los comportamientos
evaluados por los gerentes eran irrelevantes para los clientes.
Fue
el tercero y el último descubrimiento el que condujo al camino correcto.
Descubrimos que los talentos que se correlacionaban con las calificaciones de
los clientes no eran Responsabilidad y Armonía sino Emprendedor, Positivo,
Mando y Restaurador. Estos empleados tenían motivación propia, estaban llenos
de energía y entusiasmo, deseaban aprender y eran lo suficientemente firmes
como para asumir el control del problema de cada cliente y resolverlo (y
también lo suficientemente firmes como para cuestionar a su gerente si no
estaba de acuerdo con él, lo cual quizás explicaba los puntajes más bajos en sus
evaluaciones por parte de los gerentes). Guiada por este descubrimiento, la
compañía podría hacer dos cosas: orientar sus iniciativas de reclutamiento y
selección hacia esos cinco talentos críticos, o deshacerse del proceso
complicado de evaluación utilizado por los gerentes y reemplazarlo por la
medida más objetiva de desempeño: las evaluaciones de satisfacción de los
clientes.
Los
mejores departamentos de recursos humanos deben aprender el lenguaje de los
negocios. Deben poder explicar
matemáticamente los efectos sutiles aunque significativos de la naturaleza
humana sobre los resultados de negocio. Será únicamente cuando lo hagan que
podrán demostrar que son tan valiosos como los otros departamentos y ganarse el
respeto que realmente merecen.
