28.12.11

Toma de Decisiones y Organización

Publicado Por EquipoJC on 28.12.11  | Comentarios

Conceptos Clave
Desviaciones Básicas: Son aquellas en las que es evidente que hay un error en una operación. Son  análogas a lo que se podría llamar "errores deslumbrantes".
Sintomas: Son los sucesos adversos que se presentan en una operación pero que no se han desarrollado hasta el punto de convertirse en desviaciones básicas y que si se pasan por alto pueden llegar a serlo.
Problemas de efecto: Son quellos problemas que son superficiales. Por ejemplo cuando un administrador resuelve un problema de efecto, sólo estará apicando una solución temporal y es muy probable que reaparezca el mismo problema o surja alguno similar.
Problemas de Causa: Llamados también problemas de raiz. Cuando el administrador resuelve un problema de causa, prevé que éste no vuelva.
 Toma de Decisiones: Los cuatro Pasos Básicos
El factor más importante para el éxito o el fracaso del administrador es su habilidad para tomar decisiones. Es cierto que hay multitud de requisitos que un administrador debe satisfacer para garantizar los resultados, tales como la habilidad para organizar y la capacidad para planificar; sin embargo, a pesar de todo esto es necesario tomar decisiones efectivas. Es esencial el conocimiento específico de los conceptos básicos y procedimientos, pero dicho conocimiento es, en si, pasivo; por tanto, se necesita aplicar. Y esto se debe llevar a cabo en cada una de las operaciones de control.
 Otras de las razones que indica la importancia estratégica de la habilidad para tomar decisiones radica en los cambios del ambiente en que se desenvuelve el aministrador de nuestros días. La era de la administración por objetivos, automatización y procesamiento de datos electrónicos está presente y va a perdurar. Requiere de un administrador moderno que tome sus decisiones sobre bases racionales. Cualquiera que sea la naturaleza de sus actividades o funciones, el resultado final (la retribuación) se basa en cada una de las decisiones que él tome. Respecto a problemas de organización, son cada vez menos efectivas las decisiones que solo se basan en la intuición o en experiencias anteriores ya que la vida cambia con rapidez y la experiencia de ayer no siempre será el espejo del problema de mañana.
El proceso de toma de decisiones se puede establecer de manera sencilla y fundamental, pero la dificultad radica en la forma de implantarlo que con frecuencia se olvida o se hace de una manera equivocada.
Los cuatro pasos esenciales son:
  • Análisis de Problemas
  • Desarrollo de soluciones alternativas
  • Análisis de soluciones alternativas
  • Implantación de la decisión
1. Análisis de Problemas
Si el médico diagnostica apendicitis y el problema es ulceración; el tratamiento fallará. Lo mismo sucede en las empresas, si el administrador se equivoca al identificar correcta y completamente el problema puede que falle por completo en la solución de la decisión que él toma o que "apague temporalmente el fuego". Las cinco actividades en que se puede dividir el análisis del problema completo constituyen un método sistemático y práctico para que el administrador analice el problema. Sin embargo, al principiohay que tomar dos precauciones: primero, aun cuando se pueden estududiar por separado las actividades distan mucho de ser independientes entre sí. Hay un nexo entre cada una de ellas. Y, segundo no se debe limitar el método que se utilice al hacer el análisis del problema. Dicho enfoque funciona como un cuadro de trabajo analítico que, cuando se usa, permite a la persona que tomas las decisiones desarrollar con el tiempo un método sistemático. 
Hay algunas situaciones en que la respuesta a las cinco actividades está tan bien delineada y es tan correcta que practicamente no hay necesidad de poner mucha atención al proceso de análisis. Y hay otras en que es necesario y deseable revisar el procedimiento. En todo caso, al administrador que se desee mejorar su habilidad para tomar decisiones le será muy útil revisar concienzudamente todas las actividades de las primeras etapas del entrenamiento y estudiarlas por separado.
  • Señalamiento de Equivocaciones: La primera actividad en el análisis del problema es señalar especificamente lo que esté equivocado o aquella situación que sea necesario mejorarla. Con frecuencia esta situación es demasiado obvia. Por ejemplo, la máquina 256 está produciendo partes defectuosas, en el departamento de José Diaz hay excesos de ausencias o el departamento 40E no está cumpliento sus objetivos de productividad. Este tipo de problemas llaman automaticamente la atención del administrador y son desviaciones básicas de normas bien definidas.
    Hay que enfatizar que muchos administradores no van más alla de estas desviaciones básicas al tomar sus decisiones. O sea no resuelven los problemas. El adinistrador que ontinuamente se concentra solo en este tipo de desviaciones trata con problemas de efecto más que con los de causa. Repareceran situaciones de crisis similares y sólo hasta que identifique la causa o problema real se eliminarán definitivamente. El verdadero desafio se presenta en aquellas situaciones más dificiles en las que el administrador siente que los resultados podrian haber sido mejores o que podria haber algo equivocado. Por ejemplo, el resultado de la máquina 256 es adecuado pero no todo lo deseable que pudiera ser, los empleados de determinado departamento logran estándares pero con un aoarente grado de pesimismo, el empleado hace su trabajo pero no desarrolla su capacidad total. Todos estos son situaciones con sintomas de problemas más profundos y que con frecuencia se pasan por alto hasta que se convierten en desviaciones básicas.
    Para que el administrador las identifique como situaciones que requieren mejoramiento debe observar tres puntos.
    Primero: Tener conciencia exacta y completa de los estándares especificos de la ejecución y de las capaciades del equipo y el personal que están a sus órdenes. La ejecución al grado máximo de todos los elementos origina un alto grado de productividad. Si dicha ejecución se desarolla o no al máximo de todos modos se logra y requiere un estándar contra el cual medir los resultados reales.
    Segundo: Tener una aguda percepción del nivel de ejecución actual de su departamento, en relación con los estándares específicos. Saber lo que sucede y puntualizar las desviaciones de slas situaciones que se necesite mejorar antes que se conviertan en problemas. Cuando no son asuntos cuantitativos no representan mucho problema. Además de todo esto el administrador debe tener un sexto sentido.
    Tercero: Tener una orientación de "resultados máximos". El administrador debe ver más alla de las dificultades que requieren atención inmediata y averiguar las de más profundidad que más tarde se pueden convertir en dificultades primarias.
    También son de importancia aquellos en que un número de cosas parecen estar equivocadas, y hay muchas fases de la operaación que parecen estar en esta situación. Por ejemplo, cuando los horarios no se cumplen, cuando los componentes o la materia prima no se consiguen en el momento que se necesitan, cuando los supervisores tienen que hacer ajustes constantes para resolver urgencias, cuando el personal trabaja fuera de las horas reglamentarias y el trabajo parece estar bajo constante presión. Todas éstas situaciones que necesitan mejorarse, pero en si no son problemas. Más bien son situaciones que reflejan una dificultad mucho más compleja como la falta de un sistema efectivo de control y planificación de trabajo. Si se insiste en concentrar los esfuerzos en circunstancias y dificultades individuales nunca se encontrará una solución definitiva; sólo hasta que se revise la operación total y se identifique el problema real (falta de planificación efectiva y prograna de control) se logrará la solución permanente.  

  • Localización de los Hecho: La segunda actividad esencial en el análisis del problmea será localizar los hechos. Esta ctividad es la clave para hacer la transición de la primera a la tercera, que es importantisima. En una situación determinada son obvios y fáciles algunos de los hechos necesarios para tomar una decisión, mientras que otros no lon en absoluto. Una actitud cuestionante es de particular importancia para conjuntar los hechos. No es suficiente señalar que la máquina 256 está produciendo partes defectuosas. Esta afirmación debe ser marcada considerablemente. ¿Qué es especificamente lo defectuoso de las partes? ¿Es que los agujeros están descentrados, o mal ensanchados? ¿Se descuida la velocidad de la máquina o ha aumentado hasta cierto punto? ¿En donde está sucediendo? ¿ Las partes defectuosas se hacen en todos los turnos o en alguno en particular? ¿Está el mismo operador en la máquina todo el tiempo?.
    Con la conjunción de los hechos se trata de distinguir o identificar todos los factores clave que rodean una situación. Se debe permitir que el administrador aclare la situación. Por lo que respecta a las partes defectuosas, el administrador podría ahora determinar que los agujeros están descentrados, que eso sólo sucede en el segundo turno, que el número de los agujeros descentrados es el mismo de los que están bien, hay un nuevo operador en el segundo turno y que la velocidad de la máquina es más rápida.
    La reunión de los datos aparece superficialmente y es más bien simple y algo académica. Aunque el administrador tome decisiones efectivas, debe hacer un estudio riguroso y completamente analítico de esta actividad. Debe ir más allá de los hechos obvios y disponibles de inmediato en un esfuerzo por descubrir toda la información pertinente que ea útil para explicar y aclarar la situación.

  • Investigación de Posibles causas e Identificación del Problema Real: La tercera actividad en el análisis de problema es básicamente inseparable de las dos primeras. Implica la identificación del problema real, y la investigación de las posibles causas. Al principio la situación o acontecimiento que llama la atención del administrador con frecuencia es un factor, pero no el problema real. El problema tiene una raiz más profunda. Si sólo se trata la dificultad obvia, la solución será temporal. Si no se resuelve el problema real, ocasionará los mismos sintomas que reapareceran más tarde u originará unos nuevos. Por ejemplo, si un departamento hay un número poco usual de quejas, cada una de ellas se resolverá cn base en la queja misma. Y después que haya pasado  algún tiempo y se hayan hecho muchos ajustes se descubrirá el problema real, que al final de cuentas era la actitud del gerente hacia sus subordinados y la relación de éste con ellos. Con frecuencia sucede que una serie de sintomas que al parecer no se relacionan tienen como común denominador el mismo problema básico. La situación total no mejorará si cada síntoma se trata en forma independiente.  El proceso de investigación de las posibles causas se debe enfocar con precaución. Por lo general hay presión para actuar en forma rápida cuando se necesita corregir una situación, y debido a esta presión hay una tendencia a sacar conclusiones rápidas y tomar medidas apresuradas. Con frecuencia a la primera evidencia adecuada se le denomina causa, y si se emprende la acción, el resultado es frustante y fallido.
    La toma de decisiones efectiva también requiere el razonamiento y percepción. El administrador debe considerar conscientemente toas las posibles causas que hayan originado una situación y luego a la luz de los hechos determinar su decisión. Algunas veces los hechos sugieren la causa de una situación particular una vez que se descubren y se aprueban subsecuentemente, y de hecho la corroboran. Sin embargo, otras veces sugieren alguna causa que no se acerca al problema real, y rechazan aquella que el que toma la decisión la consideró como posible causa.
    El problema real se podrá identificar una vez que la causa se haya puntualizado especifica y precisamente. El gerente con percepción siempre se debe preguntar: Si resuelvo este problema ¿Apagaré totalmente el fuego o quedará alguna chispa que origine otro?¿Hay alguna relación entre las diferentes situacioes a las que me tengo que enfrentar que originen un problema cuyo fondo sea más grande que el que sugiere algún incidente específico?.

  • Señalamiento de Requisitos para una solución satisfactoria como Objetivos: La cuarta actividad en el análisis de problema. La razón de lo que está detrás de todo esto se triplica. Primero, asegura que el residuo del proceso tiene dirección. El propósito final de cualquier decisión es obtener determinados resultados. Es axiomático que si el administrador no especifica los resultados que espera y cualquier decisión que tome será mero accidente.
    Segundo esta afirmación sirve como punto focal para obtener hechos adicionales. El establecimiento de los resultados que se desea obtener determinará en que áreas es necesario reunir los datos adicionales. Con frecuencia se requiera modificar.
    Por último, este señalamiento asegura objetividad en el desarrollo y el análisis de alternativas. 

  • Señalamiento de Restricciones o límites de la solución: En resumen, el análisis de problea requiere que se señalen las restricciones o límites de las solución, pues de otro modo se podrían tomar como aceptables. Las restricciones típicas son las que incluyen costo, personal y aquellos hechos que no se pueden modificar, no es muy útil tomar soluciones mentales, aún cuando estas sean adecuadas, si no se tienen los factores fundamentales. Esto no significa que las nuevas ideas y enfoques para resolver los problemas se supriman sin antes haberlos analizado cuidadosamente. El proceso de toma de decisiones se pueden simplificar y acelerar si desde el principio se establecen limitaciones críticas.
    El enfoque para el análisis de problema se debe sistematizar ( por lo menos en las fases iniciales) si se va adecuar al uso moderno del administrador actual.
Fuente: Modulo - texto de Estudio - UNASAM - IDG

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