17.10.14

thumbnail

Administración Estratégica

Posteado por EquipoJC  | No comments

I. La naturaleza de la administración estratégica
En el proceso de administración estratégica es importante considerar los siguientes planteamientos
1. La comunicación es básica, representa la clave del éxito en las interacciones humanas y sistémicas de la institución. Una adecuada comunicación entre trabajadores de confianza y sindicalizados, alumnos y profesores, bajo la participación de procesos sinérgicos y empáticos, repercutirá en una mayor participación de la comunidad universitaria para brindar su apoyo a las tareas universitarias, impulsando el conocimiento, la calidad, la productividad, la corresponsabilidad y el compromiso necesarios para alcanzar la misión y los objetivos institucionales. El diálogo y la participación son esenciales, es fundamental que los trabajadores de confianza y los sindicalizados estén muy bien informados sobre la misión y visión de la UAEM, los objetivos generales y particulares de la dependencia, el sentido de las actividades, los avances logrados para alcanzar los objetivos, los planes y programas de desarrollo y la importancia de brindar un adecuado servicio a la comunidad universitaria.
2. La globalización y la capacidad de adaptación a los nuevos cambios que exige el entorno repercute en adoptar adecuadas decisiones estratégicas. Las fronteras entre los países ya no nos imponen límites, el contemplar nuestras actividades desde una perspectiva global será estratégico para el adecuado desarrollo institucional, el comprender que en el ámbito de la investigación, de la educación, de la difusión de la cultura, de la extensión y vinculación con la sociedad se manifiesta la universalidad de pensamiento y el que los trabajadores universitarios debemos mantener una actitud proactiva que responda a los requerimientos y necesidades de la comunidad universitaria y los sociales que requiere la nación para hacer frente al inevitable proceso de globalización.
3. El ambiente es un elemento clave de la estrategia. Resulta prioritario concientizar a la comunidad universitaria de que después de la guerra fría la amenaza más latente para el bienestar de la población, es el menoscabo y la explotación constante del medio ambiente. Mark Starik de la Universidad George Washington, afirma: “La década de los años noventa será crítica para detener y revertir la destrucción y el deterioro ecológicos de todo el mundo. Se trata de un elemento estratégico que requiere de la atención inmediata y sustancial de todas las empresas y directivos”.

A. Definición
La administración estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Ello implica integrar la administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas computarizados de información para obtener el éxito de la organización.

B. Las etapas de la administración estratégica.
El proceso de la administración estratégica consta de tres etapas: formulación de la estrategia, implementación y evaluación.

1. Formular la estrategia
La formulación de una estrategia consiste en elaborar la misión de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán. Algunos aspectos de la formulación de estrategias consisten en decidir en qué nuevos negocios se participará cuáles se abandonarán, cómo asignar recursos, si es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a los mercados internacionales, si es recomendable fusionarse o constituir una empresa de riesgo compartido y cómo evitar una adquisición hostil.
Dado que ninguna organización cuenta con recursos ilimitados, los estrategas deben decidir qué estrategias alternativas son las más benéficas para la empresa. Las decisiones para formular la estrategia sujetan a la organización a productos, mercados, recursos y tecnologías específicos durante un plazo bastante largo. Las estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo. Para bien o para mal, las decisiones estratégicas tienen fuertes repercusiones en la organización, así como grandes consecuencias para las diversas funciones. Los gerentes son quienes están en la mejor posición para entender plenamente los efectos de las decisiones de la formulación; también tienen autoridad para comprometer los recursos que se necesitan para su implementación.

2. Implementar la estrategia
Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer los objetivos anuales, idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas. La implementación de una estrategia implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia, crear una estructura organizacional eficaz, modificar las actividades de la comercialización, preparar presupuestos, elaborar sistemas de información y usarlos, así como vincular la remuneración de los empleados con los resultados de la organización.
Con frecuencia se dice que la implementación de la estrategia es la etapa activa de la administración estratégica.
Implementar significa hacer que los empleados y los gerentes pongan en práctica las estrategias formuladas. La etapa de implementación se suele considerar la más difícil de la administración estratégica y requiere disciplina dedicación y sacrificio personales. El éxito de la aplicación de la estrategia radica en la capacidad de los gerentes para motivar a los empleados, que es más un arte que una ciencia. No tiene sentido alguno formular estrategias para no implementarlas.
La capacidad para relacionarse con otros es sumamente importante para poder llevar a cabo la estrategia. Las actividades de implementación de la estrategia afectan a todos los empleados y gerentes de la organización. Cada una de las divisiones o departamentos tendrá que decidir la respuesta a preguntas como "¿qué debemos hacer para poner en práctica la parte de la estrategia de la organización que nos corresponde?". El reto de la
implementación consiste en estimular a los gerentes y empleados a lo largo y ancho de la organización para que trabajen con orgullo y entusiasmo a efecto de alcanzar los objetivos establecidos.

3. Evaluar la estrategia
La última etapa de la administración estratégica es la evaluación de la estrategia. Los gerentes definitivamente deben saber cuándo no están funcionando bien determinadas estrategias; la evaluación de la estrategia es el medio fundamental para obtener esta información. Todas las estrategias se modifican a futuro, porque los factores internos y externos cambian permanentemente. Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son
(1) Revisión de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes, (2) Medición del desempeño y (3) Aplicación de acciones correctivas. Es preciso evaluar las estrategias porque ¡el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana! El éxito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones complacientes caen en decadencia.
Las actividades para formular, implementar y evaluar estrategias se presentan en tres niveles de la jerarquía de una organización grande: el corporativo, el de las unidades estratégicas de negocios o las divisiones y el de las funciones. La administración estratégica propicia la comunicación y la interacción de gerentes y empleados de todos los niveles de la jerarquía y ayuda a la empresa a funcionar como equipo competitivo.
La mayor parte de los negocios pequeños, así como algunos grandes, no cuentan con divisiones ni unidades estratégicas de negocios; sólo cuentan con el nivel corporativo y el de las funciones. No obstante, los empleados y gerentes de estos dos niveles deben tomar parte activa en las actividades de la administración estratégica.
Peter Drucker afirma que la tarea primordial de la administración estratégica consiste en repasar la misión global de un negocio: es decir, en formular la pregunta "¿a qué se dedica nuestro negocio?". Ésta Ileva a establecer objetivos, a desarrollar estrategias y a tomar decisiones hoy para los resultados de mañana. Es evidente que la encargada de hacer esto es la parte de la organización que puede ver el negocio entero, que puede equilibrar los objetivos y las necesidades de hoy con las necesidades de mañana y que puede asignar los recursos humanos y monetarios necesarios para conseguir resultados clave.

C. Integrar la intuición y el análisis
Cabe describir el proceso de la administración estratégica como un enfoque sistemático, lógico y objetivo para tomar decisiones importantes en una organización. El proceso de administración estratégica trata de ordenar la información cualitativa y cuantitativa de tal manera que se puedan tomar decisiones eficaces a pesar de la incertidumbre de la situación. Sin embargo, la administración estratégica no es una ciencia exacta que se pueda sujetar con claridad a los pasos del método científico.
La intuición, basada en las experiencias, los juicios y las sensaciones del pasado, resulta esencial para tomar decisiones estratégicas acertadas. La intuición es particularmente útil para tomar decisiones en situaciones de gran incertidumbre o escasos antecedentes. Además, también ayuda cuando se presentan variables muy interrelacionadas, cuando existe una enorme presión para no cometer un error o cuando es preciso elegir una de varias alternativas plausibles. Estas situaciones describen el fondo y la esencia de la administración estratégica.
Algunos gerentes y dueños de negocios dicen tener una capacidad extraordinaria para inventar estrategias brillantes sólo con base en la intuición. Por ejemplo, Will Durant, que organizó General Motors Corporation, fue descrito por Alfred Sloan con las siguientes palabras: "Hasta donde tengo conocimiento, este señor emprendía un curso de acción guiándose tan sólo por el destello brillante de su intuición. Jamás sintió la obligación de emprender una verdadera cacería de datos. Sin embargo, en ocasiones, sus juicios eran asombrosamente acertados". Albert Einstein reconoció la importancia de la intuición cuando dijo: "Creo en la intuición y en la inspiración. En ocasiones, estoy seguro de tener la razón, aun cuando desconozco el motivo. La imaginación es más importante que el conocimiento, porque el conocimiento es ilimitado, mientras que la imaginación abarca el mundo entero.”
Aunque algunas organizaciones pueden sobrevivir y prosperar hoy porque las dirigen genios intuitivos, la mayoría no es tan afortunada. La mayor parte de las organizaciones se puede beneficiar con la administración estratégica, que integra la intuición y el análisis para tomar decisiones. Elegir un enfoque intuitivo o uno analítico para tomar decisiones no es una proposición disyuntiva. Los gerentes de todos los niveles de la organización deben inyectar su intuición y criterio en los análisis de la administración estratégica. El razonamiento analítico y el razonamiento intuitivo se complementan.
El "yo ya decidí, así que no me moleste con más datos" no es administrar en forma intuitiva, sino administrar en forma ignorante. Drucker dice: "Creo en la intuición sólo si se disciplina. Los artistas de las corazonadas, que hacen un diagnóstico pero no lo corroboran con hechos, en el campo de la medicina, son los que matan a las personas; y en el de la administración, matan negocios." En cierto sentido, el proceso de la administración estratégica es un intento por imitar lo que ocurre en la mente de una persona brillante e intuitiva que conoce el negocio. El éxito de la administración estratégica depende de la integración adecuada de la intuición, y el análisis, como dice Henderson: Hoy, el acelerado ritmo de los cambios produce un mundo empresarial donde los hábitos gerenciales de las organizaciones, son cada vez mis inadecuados. La experiencia sola era una guía apropiada cuando los cambios se llevaban a cabo de forma gradual. Sin embargo, las filosofías administrativas con base en la intuición y experiencia resultan del todo inadecuadas cuando las decisiones son estratégicas y tienen consecuencias enormes e irreversibles.

D. Adaptarse al cambio
El proceso de la administración estratégica parte del supuesto de que las organizaciones deben estar siempre atentas a las tendencias y a los hechos internos y externos, de tal manera que se puedan hacer cambios oportunos conforme se necesiten. El ritmo y la magnitud de los cambios que afectan a las organizaciones están aumentando de manera considerable. Por ejemplo, piense en las computadoras portátiles, los faxes a color, el correo de voz, los anticuerpos monoclónicos, la obra del túnel del Canal de la Mancha, el aumento de las expectativas de vida de la población, el desmoronamiento de la Unión Soviética, el colapso potencial del gobierno dirigido por Yeltsin en Rusia, la anexión de Hong Kong y la unificación de Europa Occidental. Para sobrevivir, las organizaciones deben ser capaces de detectar los cambios con astucia y adaptarse a ellos. El proceso de la administración estratégica busca que las organizaciones se puedan adaptar eficazmente al cambio a largo plazo.
En el ambiente empresarial contemporáneo la única constantes es el cambio, y lo es mas que nunca antes. Las organizaciones triunfadoras manejan bien el cambio, adaptando de forma constante sus burocracias, estrategias, sistemas, productos y culturas a efecto de superar los choques y prosperar gracias a las fuezas que derrotan a la competencia.
La tecnología de la información y la globalización son cambios externos que hoy transforman a las empresas y a la sociedad. En un mapa geopolítico, las fronteras que dividen a los países son mas claras que nunca, pero en un mapa competitivo que indique los flujos reales de las actividades industriales y financieras, han desaparecido muchas fronteras. El flujo expedito de la información ha desgastado las fronteras de los países, de tal manera que todo el mundo puede ver con sus propios ojos como viven otros. Las personas viajan al extranjero con más frecuencia; diez millones de japoneses viajan al exterior cada año. Hay cada vez mayor cantidad de emigrantes; por ejemplo, los alemanes del este emigran a Alemania Occidental y los mexicanos a Estados Unidos. La perspectiva global indica que nos estamos convirtiendo en un mundo sin fronteras, con ciudadanos del mundo, competidores mundiales, clientes mundiales, proveedores mundiales y distribuidores mundiales.
La necesidad de adaptarse al cambio lleva a las organizaciones a formularse preguntas clave para la administración estratégica, como: ¿Qué tipo de negocio deberíamos ser? ¿Estamos en las áreas correctas? ¿Deberíamos reconfigurar nuestro negocio? ¿Qué participantes nuevos están entrando en la industria? ¿Qué estrategias deberíamos seguir? ¿Cómo están cambiando nuestros clientes? ¿Se están desarrollando tecnologías nuevas que nos podrían dejar fuera del negocio?

E. Los ocho términos clave
En la administración estratégica es importante considerar los siete términos clave que son: estrategas, declaración de la misión, amenazas y oportunidades externas, fuerzas y debilidades internas, políticas y, objetivos anuales y a largo plazo.

1. Los estrategas
Los estrategas son las personas responsables, en mayor grado, del éxito o el fracaso de una organización. Los estrategas trabajan con diversos nombramientos, por ejemplo presidente del consejo, director general, presidente, director ejecutivo, propietario, canciller, decano, emprendedor. Hace poco, Jonas, Fry y Srivastva afirmaron que las tres responsabilidades primordiales de los estrategas de las organizaciones son crear un contexto para cambiar, fomentar el compromiso y la responsabilidad y equilibrar la estabilidad y las innovaciones.

2. La declaración de la misión.
La declaración de la misión es "una definición duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La declaración de la misión señala el alcance de las operaciones de una empresa en términos de productos y mercados". Ésta responde la pregunta básica que hacen todos los estrategas: "¿Cuál es nuestro negocio?". Un enunciado claro de la misión describe los valores y las prioridades de una organización. Al redactar
la misión del negocio, los estrategas se ven obligados a analizar la índole y el alcance de las operaciones presentes, así como a evaluar el posible atractivo de los mercados y las actividades en el futuro. La declaración de la misión fija, en términos generales, el rumbo futuro de la organización.
Ciertas investigaciones arrojan que 60% de las organizaciones cuentan con una declaración formal de su misión y que las empresas que obtienen mejores resultados cuentan con declaraciones de su misión mejor elaboradas que las empresas con peores resultados.

3. Las amenazas y oportunidades externas.
Otros dos términos clave para el estudio de la administración estratégica son las oportunidades y las amenazas externas. Estos términos refieren a tendencias y hechos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a la organización en el futuro. Las amenazas y las oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una organización cualquiera; de ahí el término de "externas".
Un postulado básico de la administración estratégica es que las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas.
Por consiguiente, para alcanzar el éxito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. El proceso de investigación, la recopilación y asimilación información externa, en ocasiones, se conoce por el nombre de estudio ambiental o a análisis de la industria.

4. Las debilidades y fuerzas internas.
Las fuerzas y debilidades internas son los actividades que puede controlar la organización y que desempeña muy bien o muy mal. Las actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas computarizados de información de un negocio son áreas que dan origen a fuerzas y debilidades. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y debilidades de la organización en las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administración estratégica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas.
Las fuerzas y las debilidades se establecen en comparación con la competencia. La superioridad o las deficiencias "relativas" representan información muy importante. Por otra parte, los elementos que "están fuera de lo normal" también pueden determinar algunas fuerzas y debilidades. Por ejemplo, poseer un recurso natural o tener fama de gran calidad puede significar una fuerza. Las fuerzas y debilidades se pueden determinar en comparación con los objetivos de la propia empresa. Por ejemplo, un porcentaje elevado en la rotación de inventarios podría no ser una fuerza en el caso de una empresa que pretende que sus existencias no se agoten nunca.
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas el cálculo de razones, la medición del desempeño y realizar la comparación con periodos anteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriñar factores internos, como serían el ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.

5. Los objetivos a largo plazo.
Los objetivos se podrían definir como los resultados específicos que pretende alcanzar una organización por medio de su misión básica. Largo plazo significa más de un año. Los objetivos son esenciales para el éxito la organización porque establecen un curso, ayudan a la evaluación, producen en sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinación y sientan las bases para planificar, organizar motivar y controlar con eficacia. Los objetivos deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros. En una empresa con muchas divisiones se deben establecer objetivos por la compañía entera y para cada una de las divisiones.

6. Las estrategias.
Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. Algunas estrategias empresariales serían la expansión geográfica, la diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la penetración en el mercado, el encogimiento, la desinversión, la liquidación y las empresas en riesgo compartido.

7. Los objetivos anuales.
Los objetivos anuales son las metas que deben alcanzar las organizaciones a corto plazo para lograr los objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales, al igual que los objetivos a largo plazo, deben ser mensurables, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y estar por orden de prioridad. En el caso de una organización grande se deben establecer a nivel de corporación, de divisiones y de funciones. Los objetivos anuales se deben definir en términos de resultados de la gerencia, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas información. Cada objetivo a largo plazo requiere una serie de objetivos anuales. Los objetivos anuales son muy importantes para llevar a cabo la estrategia, mientras que los objetivos a largo plazo son primordiales para la formulación de estrategias. Los objetivos anuales sientan las bases para asignar los recursos.

8. Las políticas.
El último término clave son las políticas, es decir, el medio que se usará para alcanzar los objetivos anuales. Entre otras cosas, las políticas incluyen los lineamientos, las reglas y los procedimientos establecidos para reforzar las actividades a efecto de alcanzar los objetivos enunciados. Las políticas sirven de guía para tomar decisiones y abordan situaciones reiterativas o recurrentes.
La mayoría de las veces, las políticas se enuncian en términos de las actividades de la gerencia, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas computarizados de información. Las políticas que se establecen a nivel corporativo, se aplican a toda la organización, a nivel divisiones y se aplican a una sola división, o a nivel de funciones y se aplican a actividades o departamentos concretos. Las políticas, al igual que los objetivos anuales, son muy importantes por implantar las estrategias porque delinean lo que la organización espera de sus empleados y de sus gerentes. Las políticas permiten la consistencia y la coordinación entre los departamentos de la organización y dentro de ellos.
LeerMás»

5.10.14

thumbnail

Plan de Marketing versus Plan Estratégico

Posteado por EquipoJC  | No comments

Suele decirse que el responsable de la función de marketing debe llevar el liderazgo en el proceso de planificación, aunque sólo sea en un sentido cronológico. Es él quien especifica la estrategia ideal de producto mercado para la empresa, que, en definitiva, supone un
aspecto clave de la estrategia empresarial.
No resultará extraño entonces comprobar que existen empresas en las que el director de marketing aconseje y ayude activamente al responsable o equipo de planificación estratégica en su labor panificadora. Pero, ambos planes son distintos y cumplen papeles diferentes en la empresa
.

También cabe hacer otra lectura: en aquellos casos en los que la empresa no tiene un plan estratégico formal y se embarca en hacer un plan de marketing, éste puede suplir bastante bien gran parte del contenido del primero. Deahí que digamos que el plan de marketing es un buen sustitutivo de la planificación estratégica, sobre todo en las pequeñas y me dianas empresas, en las que no es posible abordar todo el proceso de planificación global.

Por el contrario, donde exista un plan estratégico o esté bien definida la estrategia corporativa, la formulación de la estrategia de marketing estará supeditada a la estrategia corporativa establecida por la alta dirección.
- En ambos planes el proceso de confección es el mismo, aunque el resultado es netamente diferente, así como el alcance y el contenido de sus etapas:
- El Horizonte temporal del plan estratégico suele ser mayor que el del plan de marketing.
- Mientras el plan estratégico se centra en aquellos aspectos que comprometen al futuro de la empresa, el plan de marketing se ocupa de las competencias del área de marketing.
- En el orden operativo, el diagnóstico de la situación, hecho en el marco de la planificación estratégica, profundiza más en el análisis del entorno y del sector en el que se desenvuelve la empresa, mientras que el plan de marketing se detiene mucho más en el
análisis del mercado; Los objetivos y estrategias corporativas no coinciden con los de marketing; y finalmente, aunque ambos casos se hablan de planes de acción, en cada caso se contemplan campos de actuación muy diferentes.

En ambos planes se incluyen análisis internos y externos de la organización, en el plan estratégico este estudio incluye un análisis DAF O y en la etapa del plan de marketing se hace un estudio de la situación actual de la organización, como se explicó anteriormente si
no se ha realizado un plan estratégico con anterioridad, en el plan de marketing debe de
incluirse el análisis DAFO. 
LeerMás»

30.9.14

thumbnail

Reciprocidad Entre Individuo y Organización

Posteado por EquipoJC  | No comments

La interacción psicológica entre empleado y organización es un proceso de reciprocidad; la organización realiza ciertas cosas por el trabajador y para el trabajador, lo remunera, le da seguridad y estatus; del mismo modo, el empleado responde trabajando y desempeñando sus tareas. La organi-zación espera que el empleado obedezca su autoridad y, a su vez, el empleado espera que la organización se comporte correctamente con él y obre con justicia. La organización refuerza su expectativa mediante el uso de la autoridad y el poder de los cuales dispone, en tanto que el empleado refuerza su expectativa mediante ciertos intentos de influir en la organización o de limitar su participación. Las dos partes de la interacción están guiadas por directrices que definen lo que es correcto y equitativo y lo que no lo es. Algunos sociólogos se refieren a una "norma de reciprocidad", en tanto que algunos psicólogos denomina a esto "contrato psicológico". Todo contrato presenta dos partes fundamentales:

1. El contrato formal y escrito. Acuerdo relacionado con el cargo que va a desempeñarse, el contenido del trabajo, el horario, el salario, etc.¬

2. El contrato psicológico. Expectativa que el individuo y la organización esperan cumplir y alcanzar con la nueva relación.

Este contrato psicológico se refiere a la expectativa recíproca del individuo y la organización, que se extiende más allá de cualquier contrato formal de empleo que establezca el trabajo por realizar y la recompensa que se recibirá. Aunque no exista acuerdo formal o claramente expreso, el contrato psicológico es un acuerdo tácito entre individuo y organización para que las dos partes observen y respeten una amplia variedad de derechos, privilegios y obligaciones consagrados por la costumbre. El contrato psicológico es un elemento importante en cualquier relación laboral e influye en el comportamiento de las partes. Un contrato es una especie de acuerdo o expectativa que las personas mantienen consigo mismas y con los demás. En el fondo, cada persona representa sus propios contratos, que rigen tanto las relaciones interpersonales como las relaciones que ésta mantiene consigo misma (relaciones interpersonales). Una fuente común de dificultades en las relaciones interpersonales es la falta de acuerdos explícitos y claros. No siempre las personas dicen abierta y explícitamente lo que quieren y lo que necesitan. El esclarecimiento de los contratos, tanto en las relaciones intrapersonales como en las interpersonales, es importante para lograr una efectiva vivencia interpersonal. Es esencial, tanto para la organización como para el individuo, que las partes exploren los dos aspectos del contrato y no solamente lo formal.   

El concepto de contrato surgió en la psicología de los grupos. Según algunos autores, la vida como totalidad es una serie de acuerdos y pactos (contratos) que las personas mantienen consigo mismas y con los demás. El contrato ha llegado a ser un medio utilizado para crear e intercambiar valores entre las personas.

Toda organización puede considerarse en términos de grupos de personas, ocupadas en el intercambio de sus recursos con base en ciertas expectativas. Estos recursos se intercambian constantemente y, sin duda, no se limitan sólo a recursos materiales, ya que abarcan ideas, sentimientos, habilidades y valores. En el intercambio de recursos se desarrollan contratos psicológicos entre hombres y sistemas, entre hombres y grupos, y entre sistemas y subsistemas, en los que prevalece el sentimiento de reciprocidad: cada uno evalúa lo que está ofreciendo y lo que está recibiendo a cambio. En este intercambio de recursos, si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad ocurre una modificación en el sistema.

Las personas forman una organización o se vinculan a alguna porque esperan que su participación satisfaga algunas necesidades personales. Para obtener estas satisfacciones, las personas están dispuestas a incurrir en ciertos costos o a hacer inversiones personales (esfuerzos) en la organización, pues esperan que la satisfacción de sus necesidades personales sea mayor que los costos, y evalúan el grado de satisfacción esperada y los costos mediante sus sistemas de valores.
LeerMás»

28.9.14

thumbnail

La Idea de Negocio

Posteado por EquipoJC  | No comments

Todo proyecto de empresa se desarrolla en torno a una idea que ha de ser objeto del proyecto, sobre la cual se debe trabajar y que surge como consecuencia de las circunstancias particulares de cada emprendedor.
Todos hemos criticado alguna vez las utilidades de un producto, un servicio mal prestado, hemos comentado que debería existir un producto o servicio que nos facilitase diferentes tareas o nos permitiera hacerlas en menos tiempo, etc., sin embargo no hemos seguido reflexionando sobre la importancia del fallo o carencia detectados, lo que permitiría a esa idea convertirse, si la trabajamos y maduramos, en una auténtica oportunidad de negocio.
La idea de negocio se define como la posibilidad de producir y vender un producto o servicio. El objetivo del emprendedor es desarrollar su idea de negocio para lo cual debe utilizar sus recursos y capacidades personales. 

Características de la Idea de Negocio
No todas las ideas de negocio pueden llegar a ser la base de una empresa rentable. Para que una idea pueda ser el origen de una empresa es preciso que el producto o servicio satisfaga una necesidad de mercado, es decir, que cubra una carencia de los clientes o que mejore la oferta disponible.
Si una idea de negocio satisface una necesidad de mercado entonces hablamos de que existe una oportunidad de negocio. Para saber si una determinada idea puede ser una verdadera oportunidad de negocio es preciso valorarla, teniendo en cuenta estos elementos:
1. La idea debe ser oportuna, debe surgir en el momento adecuado y mantenerse un cierto periodo de tiempo, lo que significa que tienen que existir clientes que demanden nuestro producto o servicio y esta demanda debe mantenerse a medio plazo ya que si se satisface a corto plazo la idea no es viable para ser transformada en empresa.
2. Nuestro producto o servicio debe proporcionar un valor añadido al potencial cliente
puesto que si no será muy difícil desplazar a la competencia existente en el mercado. Podemos mejorar los productos o servicios existentes, o bien satisfacer a los clientes con un producto o servicio nuevo que dé mayor satisfacción a sus necesidades, es decir, que tenga mayor valor añadido.
3. El segmento de mercado al que nos dirigimos tiene que tener un tamaño mínimo , aunque nuestro sector o actividad sean muy especializados. Siempre debe haber un número mínimo de clientes potenciales de nuestro producto o servicio para que nuestro negocio sea viable
.

Es decir, un vez detectada la idea de negocio y determinado el producto o servicio a ofrecer, el emprendedor deberá recoger y analizar la información disponible sobre los diversos aspectos de su mercado: clientes potenciales, verificación de la existencia de la necesidad por parte del cliente, análisis de productos similares o sustitutivos, examen de la competencia, barreras de entrada al mercado, etc.
Por último, el emprendedor deberá estudiar también los recursos de los que dispone , realizar una estimación de cuáles son los recursos humanos, materiales y financieros con los que cuenta y valorar si éstos son suficientes para poner en marcha y desarrollar su actividad.
Si del resultado de estos análisis se desprende que hay un hueco en el mercado para el desarrollo de nuestra idea, puede decirse que nuestra idea de negocio ha pasado a ser una oportunidad de negocio.

Fuentes de Generación de la Idea de Negocio
Las buenas ideas, las oportunidades de negocio, pueden provenir de fuentes muy diversas que en muchas ocasiones tenemos muy cerca de nosotros.
Las buenas ideas son relativamente fáciles de obtener. Nadie debería abandonar la idea de comenzar un negocio propio únicamente por el motivo de carecer de una idea fantástica, de un buen producto o servicio. Si no contamos con la imaginación suficiente para desarrollar una buena idea por nosotros mismos, existen otras muchas fuentes de inspiración disponibles.
El concepto “la Gran Idea” es más un ideal que una realidad. Muchas de las ideas que han generado negocios de gran éxito son sencillas de concebir.
Observar atentamente lo que nos rodea, pensar en el futuro, examinar nuestras necesidades o aficiones, hablar con expertos en diferentes áreas de actividad económica, hablar con gente creativa, etc. pueden proporcionarnos un buen número de ideas de negocio, alguna de las cuales puede convertirse en “nuestra gran idea”.

Tras una buena idea de negocio
Las fuentes disponibles a la hora de buscar ideas de negocio son muy extensas. Algunos autores han llegado a realizar una clasificación de las principales fuentes de inspiración de ideas de negocio. Refundiendo las diferentes clasificaciones consultadas podríamos encontrar las siguientes fuentes de oportunidades de negocio:
  • Nuevos inventos y nuevas tecnologías
  • Sectores relacionados con el ocio y el tiempo libre
  • Nuevas tendencias y cambios sociales
  • Oportunidades relacionadas con cambios demográficos
  • Nuevos usos para productos corrientes
  • Fórmulas de comercialización diferentes
  • Observación de deficiencias ajenas
  • Observación de carencias
LeerMás»

Loading...

Entradas Populares

© 2013 Gestión Empresarial. Distributed By JC | WP Cachicadán converted by Cachicadán
Gestión Empresarial. Proudly Powered by Blogger.
back to top