2.6.19

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Análisis de los Estados Financieros - Método de Análisis Vertical

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Este método se aplica principalmente al balance general y al estado de resultados, y comprende analizar las respectivas estructuras de las cuentas contables con respecto a una determinada cuenta, esto se logra dividiendo la cuenta contable que se está analizando con respecto a una cuenta común, que para el caso del balance general representa el activo total y para el estado de resultados las ventas.
Así por ejemplo, la estructura del balance general aplicando el método vertical, se encuentra dividiendo cada cuenta contable del balance general con respecto a los activos totales. 
Mientras que la estructura del estado de resultados aplicando el método vertical, se encuentra dividiendo cada cuenta contable del estado de resultados con respecto a las ventas.
En los siguientes cuadros se puede observar el método vertical aplicado al balance general y estado de resultados, respectivamente:



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27.1.19

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Análisis de los Estados Financieros - Método de Análisis Horizontal

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El análisis de los estados financieros se puede definir como un proceso, en donde se incluye la utilización de toda la información relevante de la empresa, principalmente los estados financieros básicos, con la finalidad de sustentar la toma de decisiones, las cuales pueden tener como alcance decisiones operativas, decisiones de inversión o decisiones de financiamiento.

Los principales métodos del análisis de los estados financieros son:
• Método de análisis horizontal.
• Método de análisis vertical.
• Método de ratios financieros.

Método horizontal
Este método se aplica principalmente al balance general y al estado de resultados, y comprende analizar el cambio que ha tenido la cuenta contable durante el periodo de análisis.
Los resultados del análisis horizontal, independientemente si se está analizando el balance general o estado de resultados, se pueden mostrar en términos absolutos o relativos.

Análisis horizontal en términos absolutos.- Se procede obteniendo la diferencia entre la cuenta contable que se está analizando y la misma cuenta contable correspondiente al periodo con el que se está comparando.

El resultado puede ser positivo o negativo, si el resultado es positivo está indicando que la cuenta contable que se está evaluando ha aumentado en términos absolutos o unidades monetarias con respecto al periodo en análisis, y en el caso de ser negativo, que ha disminuido en términos absolutos con respecto al periodo que se está comparando.

Análisis horizontal en términos relativos.- Se procede obteniendo la variación porcentual entre la cuenta contable que se está analizando y la misma cuenta contable correspondiente al periodo con el que se está comparando. 
El resultado puede ser positivo o negativo, si el resultado es positivo está indicando que la cuenta contable que se está evaluando ha aumentado en términos relativos o porcentuales y en caso de ser negativo, que ha disminuido porcentualmente con respecto al periodo que se está comparando.

En los siguientes cuadros se puede observar el método horizontal aplicado al balance general y estado de resultados, en términos absolutos y relativos respectivamente:  







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21.7.18

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Gestión del Riesgo en Microfinanzas

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Riesgo Crediticio

Riesgo = Probabilidad de no pago

Las provisiones van aumentando, cuando se incrementa la probabilidad de no pago. Aumenta la probabilidad de no pago, si aumentan los días de atraso en el servicio del crédito (y se suma el incumplimientos en todo el sistema)

El riesgo corresponde a la probabilidad de no recuperar parte o la totalidad del crédito (capital, reajuste e intereses), es decir, al evaluar el riesgo de una microempresa, se está evaluando la posibilidad que ese cliente no nos pague.

Para resguardarse del riesgo, la institución guarda un monto de dinero (porcentaje del crédito o del riesgo proyectado) denominado “provisiones”,y que en la gestión de la institución de microfinanzas corresponde a uno de los costos de mayor impacto en la rentabilidad.

La tecnología de Evaluación de Riesgo (TER)
Es una metodología que tiene como objetivo determinar la capacidad de máximo endeudamiento de un microempresario (negocio/familia) y por ende el monto de crédito posible de otorgar. 

Es un modelo predictivo que evalúa múltiples factores en forma sistemática y que apoya la decisión de otorgamiento de un crédito, con el objetivo de obtener un riesgo bajo de no pago de la deuda. 

Los programas exitosos en la Región coinciden en señalar que es necesario desarrollar tecnologías de evaluación de riesgo (TER) específicas para la atención del sector. Y coinciden también en señalar que deben especializarse (segmentarse) estas TER en las principales actividades que comprende el mercado de las microempresas. Una segmentación básica sería mundo urbano, mundo rural o agrícola, y mundo pesca.

La TER deberá considerar tanto los flujos del negocio como los de la familia, característica clave y diferenciadora en el mundo de la microempresa, y deberá tomar en cuenta las estacionalidades que presentan los ingresos de los diferentes negocios, de tal forma que cuando se esté determinando la capacidad de pago y definiendo el monto a atorgar y la forma de pago (calendario de pago) se pueda seguir fielmente el ciclo del negocio, es decir, colocar cuotas que pueda cancelar el cliente en los meses de ventas bajas, alta y en los más regulares.

Evaluadores de Riesgo
En microfinanzas, se debe realizar una visita a la microempresa para medir el riesgo real del negocio. 

Evaluador de riesgo es el oficial de crédito, ejecutivo comercial, o asesor de crédito (nombres que se utilizan indistintamente en diferentes países), que utiliza la TER para evaluar la máxima capacidad de endeudamiento que puede tener el cliente. 

El evaluador es quien aplica de una correcta forma una TER y por lo tanto analiza las variables en forma sistemática en función de la información. Como la tarea es determinar el riesgo de un cliente frente al endeudamiento, la función no es sólo tomar datos o encuestar, sino conseguir la información necesaria, para poder tomar una adecuada decisión.

En algunas instituciones existen analistas de riesgo, cuya función está enfocada a cuidar el cumplimiento de la normativa de evaluación de riesgo y el adecuado manejo de la cartera, los que comúnmente son la contraparte con el área comercial o de ventas (lo que es considerada una buena práctica) , y ponen con su trabajo las alertas necesarias para el cumplimento de los objetivos de riesgo.

Existe una doble función en la atención de un cliente. La primera relacionada a visitar y capturar al cliente (presentar la oferta de valor) y la segunda es la de evaluar técnicamente la propuesta de crédito.
La mejor práctica dice que se obtiene mejores resultados en una gestión integral (donde se junta la presentación de la oferta de valor con la evaluación) en comparación a los modelos de evaluador y captador por separado.
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24.12.17

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El Control de la Gestión Empresarial Basada en Indicadores

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El control de la gestión empresarial es cada vez una preocupación latente en las organizaciones. Preguntados algunos directivos sobre como controlan sus empresas las respuestas son diversas desde “si la tengo perfectamente controlada” hasta “no tengo ningún mecanismo de control”; pero…. ¿Cómo controlar una empresa?. Algunos dicen que tienen su empresa bajo control cuando tienen cámaras filmadoras en todas las oficinas y esto les permite “observar” el trabajo de todos sus empleados. ¿Garantiza esto que los trabajadores estén haciendo lo que necesitamos que hagan?.
El verdadero control pasa por impulsar a los trabajadores a dirigirse en la dirección que queremos; una empresa estará bajo control cuando todos los trabajadores están orientados al logro de los objetivos empresariales. 

¿Qué es controlar?
Como última etapa formal del proceso de gestión, el control se centra en actuar para que los resultados ocurran tal como se planificaron. Para saber si esto está ocurriendo y estamos yendo en la dirección correcta, tenemos que medir lo que hacemos. Pero … ¿Tenemos que controlar todo?, ¿Tenemos que medir todo?.
¡NO!; los recursos empresariales son limitados, y es imposible controlar todo; por ello debemos concentrar nuestros esfuerzos de control y recursos en los “aspectos relevantes” del negocio; es decir aquello que nos lleve con rapidez a “atacar” los factores críticos del negocio.

¿Por qué medir?
Es necesario incluir en las prácticas de las compañías la medición continua del desempeño
de las actividades. De esta forma, la gerencia tiene una buena fuente de información para
identificar aquellos procesos críticos y por ende reconocer las oportunidades de
mejoramiento correspondientes.
La medición es importante por qué permite lo siguiente:

 Controlar la evolución de la compañía.
 Gerenciar con base en datos y hechos.
 Evaluar objetivamente el desempeño.
 Planificar con mayor certeza y confiabilidad.
 Mostrar la efectividad con la que se usan los recursos.
 Visualizar con mayor claridad las oportunidades de mejoramiento.
 Satisfacer mejor las nuevas expectativas de los clientes.

¡Para poder controlar se tiene que medir!

¿Por qué desarrollar una cultura de la medición en la empresa?
Porque es la estrategia que nos permite tener un adecuado control de cada proceso, producto o servicio, y su contribución a los objetivos de la organización. Si todos nos acostumbramos a ser medidos como un requisito previo para la gestión y la mejora; entonces estaremos creando una cultura de la medición; sin embargo lo más importante será lo que se haga con los resultados de la medición; los colaboradores deben “tangibilizar” que la medición está sirviendo para “algo”.

Existen sin embargo algunos paradigmas con relación a la medición, que han generado cierta resistencia al establecimiento de un sistema de gestión empresarial basada en indicadores; he aquí algunos de ellos:

 La medición precede al castigo
 No hay tiempo para medir
 Medir es difícil
 Hay cosas imposibles de medir
 Es más costoso medir que hacer

Si logramos hacer la “gran venta interna” de los objetivos que se persiguen con la implantación de un sistema de gestión basado en indicadores habremos dado el gran salto cualitativo en la organización.

¿Qué medir?
Se debe medir todos aquellos aspectos relevantes del negocio. Las mediciones, más apropiadas se deben buscar entre las que se dirijan a la satisfacción de los clientes internos y externos que son en definitiva quienes deciden el éxito de una organización.
Debemos asimismo concentrarnos en medir el logro de los objetivos estratégicos y de los objetivos operativos.

Una cosa será medir el logro del objetivo estratégico “reducir reclamos de clientes” y otra cosa será medir el logro del objetivo operativo “número de pedidos preparados y entregados a tiempo” que impacta en el primero.
Ambos son importantes; la medición a nivel operativo ayuda al logro de los objetivos a nivel estratégico. Deberemos por tanto diseñar indicadores de medición a nivel operativo e indicadores de medición a nivel estratégico.

El proceso de medición
Este proceso pasa por las siguientes etapas:

1. Conocer la misión, la visión y los factores críticos de éxito del negocio.
2. Identificar procesos críticos que al ser mejorados aportarían un mayor valor.
3. Definir los indicadores que midan el comportamiento de los procesos críticos.
4. Establecer los datos necesarios para calcular los indicadores.
5. Determinar el origen de los datos.
6. Establecer un cronograma de medición y un responsable del control.

Los instrumentos clásicos de control de gestión
La evaluación del desempeño y el control en la mayoría de las empresas se ha realizado  por mucho tiempo y mayormente en base a informes financieros, tales como:

 Control interno
 Auditoría interna
 Auditoría externa
 Auditoría operativa
 Contabilidad analítica
 Control presupuestario
 Análisis de ratios financieros

La información proveniente de estos enfoques se refiere a datos ya pasados; con ellos se corre el peligro de que queden obsoletos, y suelen tener una utilidad relativa. No dicen nada de los aspectos intangibles que cada vez son más importantes para la buena marcha y sostenibilidad de la compañía. Por ejemplo:

 La satisfacción del cliente.
 El grado de motivación de los directivos y los colaboradores
 El índice de retención de clientes.
 La rotación del personal.

 El tiempo respuesta a los clientes.
 La integración de los empleados.
 La colaboración de los RR HH.
 Un ambiente para la creatividad.

Los indicadores de medición
Un indicador es una medida que proporciona información sobre el estado en que se encuentra un sistema de objetivos, un proceso o evento en un momento determinado. Para ello:

 Debe apoyarse en los objetivos de la empresa.
 Debe ser flexible y mantenerse actualizado.
 Utilizar la información obtenida para proyectarse hacia el futuro.

Los indicadores deben tener como principales características:
• Ser válidos y confiables
• Tener fuentes de información confiable
• Relevantes para la organización
• Comprensibles e Inequívocos
• Costo razonable en la obtención
• No redundantes, el mínimo necesario
• Se pueden reportar oportunamente
• Proyección al futuro y no al pasado

Los indicadores deben tener como objetivo:
• Generar retroalimentación.
• Generar actuaciones en los recursos humanos.
• Identificar problemas e implementar las acciones para su eliminación.
• Detectar áreas de oportunidad para la mejora.
• Medir el grado de competitividad en el mercado.
• A través de la información, poder satisfacer las expectativas del cliente.
• A través de la información, mejorar el uso de los recursos y activos disponibles.

El tablero de comando
Un tablero de comando es una organización sistemática de la información destinada a facilitar el ejercicio de la gestión y la toma de decisiones dentro de la organización.

El tablero de comando sirve para diagnosticar una situación, efectuar a través de los indicadores un monitoreo permanente: evolutivo y comparativo a la vez; y comunicar el avance en el logro de los objetivos con el propósito de alinear al personal.

En el tablero de comando podremos apreciar que el control de la gestión hoy debe realizarse desde las siguientes perspectivas: (1) Finanzas, (2) Clientes, (3) Procesos internos, (4) Aprendizaje y Crecimiento. Los indicadores que se formulen para cada objetivo estratégico de las perspectivas antes indicadas; deberán ser medidos periódicamente para gestionar su evolución.

Los indicadores nos señalarán si vamos o no en la dirección correcta y nos ayudarán a la toma de decisiones.
¡Lo que no se mide no se puede controlar!
¡Lo que no se puede controlar no se puede gestionar!
¡Lo que no se puede gestionar no se puede mejorar!

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