22.11.20

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Entrevista De Selección de Personal

Posteado por EquipoJC  | No comments

Es la técnica de selección más utilizada por pequeñas, medianas y grandes empresas. Aunque carezca de bases científicas y sea la técnica de selección más subjetiva e imprecisa, la entrevista personal es el factor que más influye en la decisión final respecto de la aceptación o rechazo de un candidato  al empleo. La entrevista de selección tiene otras aplicaciones en el reclutamiento, la selección de personal, la asesoría y la orientación profesional, la evaluación del desempeño, la desvinculación, etc. En todas estas aplicaciones, la entrevista de selección debe ser conducida con gran habilidad y tacto para que pueda producir los resultados esperados. La entrevista es el método más utilizado en la selección de personal, a pesar de la subjetividad y la imprecisión que reviste.

La entrevista es, en esencia, un sistema de comunicación entre dos o más personas que interactúan. Por un lado, el entrevistador o entrevistadores y, por el otro, el entrevistado o los entrevistados. En el enfoque de sistemas, el entrevistado o candidato se asemeja a una caja negra próxima a ser abierta: se le aplican determinados estímulos (entradas) para verificar sus reacciones (salidas) y establecer las posibles relaciones de causa y efecto u observar su comportamiento frente a ciertas situaciones.

La entrevista de verificación de condiciones o requisitos es distinta de la entrevista de clasificación realizada en la etapa final del reclutamiento. Éste proporciona candidatos adecuados para el proceso selectivo. Los candidatos reclutados son entrevistados para comprobar si cumplen los requisitos y calificaciones anunciadas por las técnicas de reclutamiento. La entrevista de clasificación es rápida y superficial y sirve para separar los candidatos que seguirán en el proceso de verificación de los que no satisfacen las condiciones deseadas. Generalmente la lleva a cabo el órgano de reclutamiento y selección o el gerente y su equipo.

Como todo proceso de comunicación, la entrevista adolece de todos los males (ruido, omisión, distorsión, sobrecarga y – sobre todo – barreras) que enumeramos al estudiar la comunicación humana. Para disminuir estas limitaciones, se ha tratado de mejorar el grado de confianza y validez de la entrevista a través del entrenamiento de los entrevistadores y una mejor conducción del proceso de entrevista.

1. Entrenamiento de los entrevistadores. El entrevistador asume un papel importante en la entrevista. Muchas organizaciones están entrenando a sus gerentes y equipos en la habilidad de entrevistador candidatos. El primer paso ha sido la remoción de barreras personales y perjuicios para permitir la autocorrección y transformar la entrevista en un instrumento objetivo de evaluación. Para alcanzar esta meta, todo entrevistador debe tener presente los siguientes aspectos:

a. Examinar sus prejuicios personales y dejarlos a un lado.
b. Evitar la formulación de preguntas “capciosas”.
c. Escuchar atentamente al entrevistado y demostrar interés en él.
d. Hacer preguntas que conduzcan a una respuesta narrativa.
e. Evitar omitir opiniones personales.
f. Animar al entrevistado a preguntar acerca de la organización y el cargo.
g. Evitar la tendencia a clasificar globalmente el candidato (efecto de generalización): bueno, regular o pésimo.
h. Evitar tomar muchas notas durante la entrevista, para dedicarse con más atención al candidato.

Las empresas exitosas están descentralizando por completo el proceso de selección de personal. En ellas, el órgano de reclutamiento y selección actúa como consultor y orientador para que los gerentes y sus respectivos equipos entrevisten a los candidatos y tomen las decisiones relacionadas con éstos. En entrenamiento de los entrevistadores se toma en serio para que las decisiones sobre los nuevos miembros tengan una base sólida. Si los gerentes y sus equipos tienen responsabilidad solidaria por el logro de las metas y resultados, es necesario que esa responsabilidad solidaria por el logro de las metas y resultados, es necesario que esa responsabilidad se extienda a la selección de los nuevos integrantes del equipo. Cada equipo entrevista y escoge a sus futuros miembros, lo cual es el mejor estímulo para consolidar el espíritu de equipo.

2. Construcción del proceso de entrevista. Dependiendo de la habilidad del entrevistador, puede tener mayor o menor libertad en la conducción de la entrevista; es decir, se puede estructurar y estandarizar la entrevista o puede dejarse a su libre voluntad. Las entrevistas pueden clasificarse en cinco tipos, en función del formato de las preguntas y las respuestas requeridas:

a. Entrevista estandarizada por completo. Entrevista estructurada, cerrada o dirigida, con derrotero preestablecido, en que se invita al candidato a responder preguntas estandarizadas y elaboradas con anticipación. No obstante su aparente limitación, las preguntas estandarizadas pueden asumir variedad de formas: selección múltiple, verdadero /falso, sí / no, agrada /desagrada, identificación de formas, etc. Su ventaja radica en que el entrevistador no tiene que preocuparse mucho por los temas que irá a investigar junto con el candidato, ni en su consecuencia, ya que todos ellos está preparados de antemano. Es el tipo de entrevista planeada y organizada para superar las limitaciones del entrevistador. En muchas organizaciones, la solicitud de empleo que llena el candidato sirve de base y guía para conducir la entrevista estandarizada.

b. Entrevista estandarizada sólo en cuanto a las preguntas. Las preguntas se elaboran con anticipación, pero permiten respuestas abierta o libre. El entrevistador recibe una lista (check list) de asuntos por preguntar y recoge las respuestas o información del candidatos. La solicitud de empleo funciona bien como lista de ítems para entrevistar candidatos de manera estandarizada.

c. Entrevista dirigida (entrevista estandarizada en cuanto a las respuestas). No especifica las preguntas, sino el tipo de respuestas deseada. Se aplica sólo para conocer ciertos conceptos de los candidatos. El entrevistador debe saber formular las preguntas, de acuerdo con el desarrollo de la entrevista, para obtener el tipo de respuesta o información requerida.

d. Entrevista no dirigida. No especifica ni las preguntas ni las respuestas requeridas. Se denominan entrevistas no dirigidas, no estructuradas, exploratorias, informales, etc. Son totalmente libres y su desarrollo y orientación dependen por completo del entrevistador. Se les critica su escasa coherencia debido a que no tienen un itinerario preestablecido para cada entrevista. El entrevistador se mueve por la línea de menor resistencia o de la extensión de los temas, sin preocuparse por la secuencia, sino por el nivel de profundidad que la entrevista permita. No obstante, el entrevistador puede olvidar u omitir algunos asuntos o alguna información.

Preguntas más empleadas en la entrevista de selección.
- ¿En qué emplea su tiempo libre? ¿Cuáles son sus pasatiempos?
- ¿En qué tipo de actividades comunitarias o de aprendizaje se halla involucrado?
- Describa su trabajo ideal. ¿En qué tipo de actividades está interesado?
- ¿Por qué desea trabajar en nuestra organización?
- ¿Cuáles son sus temas favoritos? ¿Por qué?
- ¿Prefiere determinados sitios de trabajo?
- ¿Cuál cree usted que es un salario adecuado?
- ¿Cuál cree usted que será su salario en cinco o diez años?
- ¿Cómo escoge un supervisor?
- ¿qué opina de los productos o servicios de nuestra organización?
- Describa su jefe ideal.
- ¿Cuándo espera ser ascendido?
- ¿Cuáles son sus fortalezas? ¿Cuáles son sus debilidades?
- ¿Por qué cree que sus amigos gustan de usted?
- ¿Planea seguir cursos adicionales a los que ya ha hecho? ¿Cuáles? ¿Cuándo?
- ¿qué cargos o trabajos le gustaron más?
- Describa a su jefe o profesor favorito.
- ¿Qué planes tiene respecto de su carrera?
- Si usted pudiese retroceder cinco años, ¿sería el mismo o alguien diferente? ¿En qué habría cambiado?
- ¿Por qué le gustaría ser admitido en nuestra organización?
- Describa su último empleo.
- ¿Cuántas horas piensa dedicarle a su cargo?
- ¿Qué  habilidades y conocimientos posee usted?
- ¿Cuál es su deporte favorito?
- ¿Cómo se siente trabajando con otras personas?
- ¿consigue amistades con facilidad?

En general, los entrevistadores novatos comienzan por entrevistas estandarizadas. Cuando adquieren un poco de experiencia, evolucionan hacia el esquema de entrevistas estandarizadas sólo en cuanto a las preguntas o hacia las entrevistas dirigidas (estandarizadas sólo en cuanto a las respuestas). Las entrevistas no dirigidas están a cargo de los gerentes, que en la secuencia del proceso selectivo – son los entrevistadores finales
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8.11.20

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Análisis de Focos de Riesgo en la Cobranza

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Los principales Focos de Riesgo para realizar una buena cobranza son:

a) Mala Cobranza Preventiva
b) Poca Cultura de Pago
c) Baja Calidad de la Información sobre el Cliente
d) Débil Fuente de Cobranza

Sabemos que la mejor cobranza es aquella que no llega a realizarse, pero al mismo tiempo sabemos que eso es un imposible en una cartera masiva.
La posibilidad que en una cartera de importante volumen se deba realizar una función de cobranza es realista y hay que prepararse para ello.
Para ese objetivo lo más importante es detectar potenciales focos de riesgo que impactarán o podrían impactar en una deficiente gestión de cobranza.


Cobranza Preventiva: el primer foco se refiere a tener una mala comunicación o entrega de mensajes de pago oportuno (cobranza preventiva).
En este caso, en las primeras cuotas se debería notar incumplimientos por parte del cliente, muchas veces fundamentados en falta de información respecto a la forma, lugar, monto exacto, y fecha del pago.

Cultura de Pago: el segundo foco corresponde a no haber podido crear una cultura sostenible de buen comportamiento de pago. En este caso el cliente no tiene asimilado los beneficios o potenciales castigos en caso de presentar morosidad.

Calidad de la Información
Nos daremos cuenta que a la hora de realizar una efectiva gestión de cobranza, es esencial contar con la mayor y buena calidad de información necesaria.
Esto significa tener claramente identificadas las fuentes de cobranza y como ubicarlas, los registros, etc. Esto lo vemos con mayor detalle en los próximos focos de riesgo.

Fuente de Cobranza
Esto se refiere a identificar fuentes donde podamos hacer presión de cobranza, que al cliente deudor le impacte de manera significativa , de tal forma que se interese a la brevedad para ir a resolver situación de morosidad.
Ejemplo: Sus padres, hermano, vecinos, proveedores, o alguien que para él signifique mucho y deba mantener su imagen de una persona responsable.

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29.10.20

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Herramientas de Gestión: Diagnóstico Empresarial

Posteado por EquipoJC  | No comments

El Diagnóstico Empresarial constituye una herramienta sencilla y de gran utilidad a los fines de conocer la situación actual de una organización y los problemas que impiden su crecimiento, sobrevivencia o desarrollo.
Gracias a este tipo de diagnóstico se pueden detectar las causas principales de los problemas "raíces", de manera de poder enfocar los esfuerzos futuros en buscar las medidas más efectivas y evitar el desperdicio de energías.
Si bien en muchas ocasiones este trabajo es realizado por consultores o personas ajenas a la organización, existen numerosos casos en que son efectuados por los mismos responsables de la empresa. En este artículo comentaremos dos opciones metodológicas de diagnóstico. Cada una de éstas puede resultar de utilidad, en función de las condiciones y situaciones que se deseen resolver en cada caso.

Definición
Según el diccionario de la Real Academia Española, la palabra diagnóstico proviene del griego "Diagnosis", que significa "Conocimiento". En el mundo de las empresas, cuando se habla de diagnóstico se hace referencia a aquellas actividades tendientes a conocer el estado actual de una empresa y los obstáculos que impiden obtener los resultados deseados.
Existe una gran diversidad de metodologías y tipologías para realizar estudios diagnósticos en empresas, y cada una de ellas se enfoca en algún aspecto particular de la vida empresarial. Algunos hacen énfasis en los procesos productivos, otros en aspectos relativos al mercado y los consumidores.
Es posible clasificar los diagnósticos empresariales en dos grandes tipos: los "integrales" y los "específicos". Los primeros se caracterizan por la visualización de una amplia gama de variables o aspectos empresarios. Como un buen exponente de esta categoría, puede mencionarse al "Diagnóstico de Competitividad" desarrollado e implementado por el Consejo Federal de Inversiones en la mayoría de las provincias del país, a través del Programa Federal de Competitividad. La metodología utilizada se basa en un estudio de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas (FODA), trabajando con una amplia gama de variables de diversas categorías que reciben un puntaje por parte del consultor a
cargo del trabajo. 
En tanto, los diagnósticos "específicos" hacen énfasis en los procesos productivos, financieros, de gestión, y otros en aspectos relativos al mercado y los consumidores.
Pautas para un diagnóstico eficaz 
Cualquiera sea el enfoque elegido para el diagnóstico (integral o específico), son cuatro los pasos básicos que conducen a un trabajo conciso, completo y con resultados innovadores:
El primero consiste en establecer el parámetro de evaluación. Para ello se debe prestar atención a los mercados o clientes que resultan de interés para los responsables de la empresa.
El segundo paso es obtener una visión clara y detallada sobre el estado actual del sistema de producción de la empresa. Para lograr esto, se utilizan recursos como las entrevistas con registro (escrito o grabaciones), fotografías, filmaciones, observación directa, etc.
El tercero es determinar el grado de alcance del parámetro establecido, y, si es posible, establecer un porcentaje de alcance.
Finalmente, en el cuarto paso debe realizarse una pregunta clave: ¿Por qué no se pueden alcanzar los parámetros de referencia establecidos en la empresa? En muchos casos las causas (respuestas) a esta pregunta se encuentran alejadas en el espacio o en el tiempo.
Para encontrar las respuestas, se considera apropiado utilizar el enfoque propuesto por Norton y Kaplan, donde se visualiza a la empresa desde cuatro perspectivas integradas:
  • Perspectiva financiera: Es la visión de los números y la situación financiera de la empresa, estudiando los niveles de inversión, las políticas de financiación, los resultados económicos, el uso y aplicación de los fondos del negocio, etc.
  • Perspectiva de los clientes: Desde esta visión se enfocan los aspectos relacionados con los clientes a los cuales está dirigida la organización.
  • Perspectiva de los procesos internos:
  • Es el momento de analizar los procesos productivos de la organización, estudiando su eficiencia y correspondencia con el resto de la organización.
  • Perspectiva de las capacidades del personal y la organización: Finalmente se analizan las capacidades del personal y la brecha que puede existir entre las capacidades requeridas para un funcionamiento eficiente de los procesos productivos y la capacidad actual del personal.
Estas cuatro perspectivas permiten abarcaraquellos aspectos más importantes del fenómeno empresarial.
Columna económica
Sergio Romagnoli
Técnico INTA
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Acciones de Cobranza de Recupero

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Las Acciones de Cobranza de Recupero son:

a) Cobranza de Normalización
La gestión del ejecutivo es clave en esta acción ya que podría generar un vuelco en la situación y lograr que el cliente asuma su obligación, comprometiéndolo para que la situación no vuelva a ocurrir.
El ejecutivo comercial deberá realizar llamados telefónicos urgentes a los clientes, en el menor plazo posible, invitándolos a Normalizar (regularizar) la situación.

Iniciativa
En esta etapa el ejecutivo comercial deberá visitar nuevamente al cliente, y llamar a las referencias obtenidas en la evaluación en terreno (fuentes de cobranza). La alternativa de llamada o visita serán opciones que el ejecutivo deberá evaluar de acuerdo con las políticas de su Institución.
Además se puede entregar una carta en la que se explica claramente que si no regulariza su situación en un plazo determinado por la Institución Financiera, su cobranza pasará a un departamento de cobranza externo a la institución. Normalmente, es el propio ejecutivo el encargado de generar esta acción de cobranza, lo que implica un impacto mayor por la cercanía con el cliente y su familia. En muchas ocasiones se da el caso de que el cliente le está pagando más al ejecutivo que a la Institución que le facilitó el dinero, por el compromiso personal adquirido.

b) Cobranza Pre-Judicial
En esta acción, generalmente comienzan a intervenir terceras empresas, las que son encargadas de informar al cliente que su situación de Mora comenzará a ser motivo de acciones judiciales por lo que se le urge a renegociar su situación.

La etapa de la Cobranza Pre-judicial, debe ser realizada por personas distintas a las empleadas en las precedentes de tal forma de generar una reacción del cliente al ver los alcances de las advertencias que se le hicieron con antelación.
Esta etapa de cobranza, es una alternativa importante que realizan las principales instituciones de microfinanzas de la región.

c) Cobranza Judicial 
Su acción es ejecutada por empresas especializadas en el área (ajenas a las labores de la Institución Financiera).

La etapa de la Cobranza Judicial, es realizada por especialistas (abogados) con el fin de conseguir el recupero. Para el éxito de estas acciones, se debe contar con documentos que respalden legalmente el cobro.
La experiencia de las mejores prácticas indica que aún cuando en la acción judicial no se consiga un recupero concreto (bienes, especies o capital), el impacto que tiene esta acción es demostrativo para otros clientes. En otras palabras se consigue que los demás puedan ver lo que ocurre si no cumplen sus
compromisos.
Si por ejemplo en una feria de 100 locatarios, 40 son clientes del banco y uno de ellos no paga y no hay acciones de recupero legal, será un mal ejemplo para el resto. 
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