2.12.16

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El Proceso de Selección

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La selección de personal funciona como un proceso compuesto de varias etapas o fases secuenciales que atraviesan los candidatos. En las primeras etapas se encuentran las técnicas más sencillas y económicas; al final se hallan las técnicas más complejas y costosas.

Dado que en general se emplea más de una técnica de selección, las alternativas disponibles son bastante variadas, de acuerdo con el perfil de complejidad que exija el cargo vacante. Entre las principales alternativas de procesos de selección se encuentran:

a. Selección en una sola etapa. Las decisiones se basa en los resultados de una sola técnica de selección, que puede ser una entrevista o una prueba de conocimientos. Es el tipo más sencillo e imperfecto de selección de personal.

b. Selección secuencial en dos etapas. Proceso empleado cuando la información estudiada en el primer paso se juzga insuficiente para aceptar o rechazar al aspirante. Su objetivo es mejorar la eficiencia del programa de selección mediante el plan secuencial, que permite al responsable de la decisión aplicar al candidato otra técnica selectiva. En la selección secuencial en dos etapas se exige una decisión definitiva después de la segunda etapa. Es un proceso sencillo de selección de personal, sujeto a errores y distorsiones.

c. Selección secuencial en tres etapas. Proceso de selección que incluyen una secuencia de tres decisiones tomadas con base en tres técnicas de selección.

d. Selección secuencial en cuatro o más etapas. Emplea mayor cantidad de técnicas de  selección. La estrategia de selección secuencial siempre es, en términos utilitarios, superior a la selección en una sola etapa. La principal ventaja de los planes secuenciales radica en la disminución del costo de la obtención de la información, que se efectúa por etapas, según la necesidad del caso. Los métodos secuenciales se recomiendan cuando las pruebas son muy costosas, como en el caso de las pruebas que exigen exámenes y evaluaciones individualizados. Si no estuviesen de por medio los gastos en la obtención de información, sería preferible aplicar el conjunto de pruebas a todos los candidatos, sin hacer distinción y sin importar el tamaño ni la extensión.
En las organizaciones saludables, aquellas que administran a las personas de manera participativa y democrática, se observa que la tecnología está en baja, en tanto que el humanismo está en alza. Esto significa que las entrevistas prevalecen sobre las pruebas (de aptitud o de personalidad) en la selección de las personas. Las pruebas no pierden su importancia y significado sino que, por el contrario, sirven de apoyo a la conducción de las entrevistas y la toma de decisiones respecto de los candidatos.

Tomada la decisión final de admitir al candidato, éste debe ir al examen médico de admisión, y se le revisa su experiencia laboral y profesional.



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26.11.16

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Pruebas de Conocimiento o de Capacidad

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Las pruebas de conocimiento o de capacidad son instrumentos para evaluar con objetividad los conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la práctica o el ejercicio. Buscan medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos exigidos por el cargo (nociones de contabilidad, informática, ventas, tecnología, producción, etc.) o el grado de capacidad o habilidad para ejecutar ciertas tareas (pericia del conductor de camión, la telefonista. La digitadora, el operador de máquinas, el operador de máquinas, el operador de calculadoras, etc). Existe gran variedad de pruebas de conocimiento o de capacidad, razón por la cual acostumbramos clasificarlas en cuanto a la manera de aplicarlas, el área abarcada y la forma de elaboración.
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12.11.16

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Entrevista De Selección de Personal

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Es la técnica de selección más utilizada por pequeñas, medianas y grandes empresas. Aunque carezca de bases científicas y sea la técnica de selección más subjetiva e imprecisa, la entrevista personal es el factor que más influye en la decisión final respecto de la aceptación o rechazo de un candidato  al empleo. La entrevista de selección tiene otras aplicaciones en el reclutamiento, la selección de personal, la asesoría y la orientación profesional, la evaluación del desempeño, la desvinculación, etc. En todas estas aplicaciones, la entrevista de selección debe ser conducida con gran habilidad y tacto para que pueda producir los resultados esperados. La entrevista es el método más utilizado en la selección de personal, a pesar de la subjetividad y la imprecisión que reviste.

La entrevista es, en esencia, un sistema de comunicación entre dos o más personas que interactúan. Por un lado, el entrevistador o entrevistadores y, por el otro, el entrevistado o los entrevistados. En el enfoque de sistemas, el entrevistado o candidato se asemeja a una caja negra próxima a ser abierta: se le aplican determinados estímulos (entradas) para verificar sus reacciones (salidas) y establecer las posibles relaciones de causa y efecto u observar su comportamiento frente a ciertas situaciones.

La entrevista de verificación de condiciones o requisitos es distinta de la entrevista de clasificación realizada en la etapa final del reclutamiento. Éste proporciona candidatos adecuados para el proceso selectivo. Los candidatos reclutados son entrevistados para comprobar si cumplen los requisitos y calificaciones anunciadas por las técnicas de reclutamiento. La entrevista de clasificación es rápida y superficial y sirve para separar los candidatos que seguirán en el proceso de verificación de los que no satisfacen las condiciones deseadas. Generalmente la lleva a cabo el órgano de reclutamiento y selección o el gerente y su equipo.

Como todo proceso de comunicación, la entrevista adolece de todos los males (ruido, omisión, distorsión, sobrecarga y – sobre todo – barreras) que enumeramos al estudiar la comunicación humana. Para disminuir estas limitaciones, se ha tratado de mejorar el grado de confianza y validez de la entrevista a través del entrenamiento de los entrevistadores y una mejor conducción del proceso de entrevista.

1. Entrenamiento de los entrevistadores. El entrevistador asume un papel importante en la entrevista. Muchas organizaciones están entrenando a sus gerentes y equipos en la habilidad de entrevistador candidatos. El primer paso ha sido la remoción de barreras personales y perjuicios para permitir la autocorrección y transformar la entrevista en un instrumento objetivo de evaluación. Para alcanzar esta meta, todo entrevistador debe tener presente los siguientes aspectos:

a. Examinar sus prejuicios personales y dejarlos a un lado.
b. Evitar la formulación de preguntas “capciosas”.
c. Escuchar atentamente al entrevistado y demostrar interés en él.
d. Hacer preguntas que conduzcan a una respuesta narrativa.
e. Evitar omitir opiniones personales.
f. Animar al entrevistado a preguntar acerca de la organización y el cargo.
g. Evitar la tendencia a clasificar globalmente el candidato (efecto de generalización): bueno, regular o pésimo.
h. Evitar tomar muchas notas durante la entrevista, para dedicarse con más atención al candidato.

Las empresas exitosas están descentralizando por completo el proceso de selección de personal. En ellas, el órgano de reclutamiento y selección actúa como consultor y orientador para que los gerentes y sus respectivos equipos entrevisten a los candidatos y tomen las decisiones relacionadas con éstos. En entrenamiento de los entrevistadores se toma en serio para que las decisiones sobre los nuevos miembros tengan una base sólida. Si los gerentes y sus equipos tienen responsabilidad solidaria por el logro de las metas y resultados, es necesario que esa responsabilidad solidaria por el logro de las metas y resultados, es necesario que esa responsabilidad se extienda a la selección de los nuevos integrantes del equipo. Cada equipo entrevista y escoge a sus futuros miembros, lo cual es el mejor estímulo para consolidar el espíritu de equipo.

2. Construcción del proceso de entrevista. Dependiendo de la habilidad del entrevistador, puede tener mayor o menor libertad en la conducción de la entrevista; es decir, se puede estructurar y estandarizar la entrevista o puede dejarse a su libre voluntad. Las entrevistas pueden clasificarse en cinco tipos, en función del formato de las preguntas y las respuestas requeridas:

a. Entrevista estandarizada por completo. Entrevista estructurada, cerrada o dirigida, con derrotero preestablecido, en que se invita al candidato a responder preguntas estandarizadas y elaboradas con anticipación. No obstante su aparente limitación, las preguntas estandarizadas pueden asumir variedad de formas: selección múltiple, verdadero /falso, sí / no, agrada /desagrada, identificación de formas, etc. Su ventaja radica en que el entrevistador no tiene que preocuparse mucho por los temas que irá a investigar junto con el candidato, ni en su consecuencia, ya que todos ellos está preparados de antemano. Es el tipo de entrevista planeada y organizada para superar las limitaciones del entrevistador. En muchas organizaciones, la solicitud de empleo que llena el candidato sirve de base y guía para conducir la entrevista estandarizada.

b. Entrevista estandarizada sólo en cuanto a las preguntas. Las preguntas se elaboran con anticipación, pero permiten respuestas abierta o libre. El entrevistador recibe una lista (check list) de asuntos por preguntar y recoge las respuestas o información del candidatos. La solicitud de empleo funciona bien como lista de ítems para entrevistar candidatos de manera estandarizada.

c. Entrevista dirigida (entrevista estandarizada en cuanto a las respuestas). No especifica las preguntas, sino el tipo de respuestas deseada. Se aplica sólo para conocer ciertos conceptos de los candidatos. El entrevistador debe saber formular las preguntas, de acuerdo con el desarrollo de la entrevista, para obtener el tipo de respuesta o información requerida.

d. Entrevista no dirigida. No especifica ni las preguntas ni las respuestas requeridas. Se denominan entrevistas no dirigidas, no estructuradas, exploratorias, informales, etc. Son totalmente libres y su desarrollo y orientación dependen por completo del entrevistador. Se les critica su escasa coherencia debido a que no tienen un itinerario preestablecido para cada entrevista. El entrevistador se mueve por la línea de menor resistencia o de la extensión de los temas, sin preocuparse por la secuencia, sino por el nivel de profundidad que la entrevista permita. No obstante, el entrevistador puede olvidar u omitir algunos asuntos o alguna información.

Preguntas más empleadas en la entrevista de selección.
- ¿En qué emplea su tiempo libre? ¿Cuáles son sus pasatiempos?
- ¿En qué tipo de actividades comunitarias o de aprendizaje se halla involucrado?
- Describa su trabajo ideal. ¿En qué tipo de actividades está interesado?
- ¿Por qué desea trabajar en nuestra organización?
- ¿Cuáles son sus temas favoritos? ¿Por qué?
- ¿Prefiere determinados sitios de trabajo?
- ¿Cuál cree usted que es un salario adecuado?
- ¿Cuál cree usted que será su salario en cinco o diez años?
- ¿Cómo escoge un supervisor?
- ¿qué opina de los productos o servicios de nuestra organización?
- Describa su jefe ideal.
- ¿Cuándo espera ser ascendido?
- ¿Cuáles son sus fortalezas? ¿Cuáles son sus debilidades?
- ¿Por qué cree que sus amigos gustan de usted?
- ¿Planea seguir cursos adicionales a los que ya ha hecho? ¿Cuáles? ¿Cuándo?
- ¿qué cargos o trabajos le gustaron más?
- Describa a su jefe o profesor favorito.
- ¿Qué planes tiene respecto de su carrera?
- Si usted pudiese retroceder cinco años, ¿sería el mismo o alguien diferente? ¿En qué habría cambiado?
- ¿Por qué le gustaría ser admitido en nuestra organización?
- Describa su último empleo.
- ¿Cuántas horas piensa dedicarle a su cargo?
- ¿Qué  habilidades y conocimientos posee usted?
- ¿Cuál es su deporte favorito?
- ¿Cómo se siente trabajando con otras personas?
- ¿consigue amistades con facilidad?

En general, los entrevistadores novatos comienzan por entrevistas estandarizadas. Cuando adquieren un poco de experiencia, evolucionan hacia el esquema de entrevistas estandarizadas sólo en cuanto a las preguntas o hacia las entrevistas dirigidas (estandarizadas sólo en cuanto a las respuestas). Las entrevistas no dirigidas están a cargo de los gerentes, que en la secuencia del proceso selectivo – son los entrevistadores finales
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9.11.16

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Tipos de Marketing

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Marketing de Productos de Consumo Masivo
Estamos ante "el marketing". Supone la más alta sofisticación en la tecnología empleada, ya que se trata de la conquista de elecciones de compra cotidianas. Es masivo porque abarca enormes sectores de la población, pero es también anónimo: estamos a solas frente a la góndola del supermercado, sin intermediarios. En este instante se juego un proceso de investigación y desarrollo de productos, investigación de mercado, lanzamiento de productos, políticas de precios y descuentos, distribución y comunicación.
Somos objeto de impactos comunicacionales a través de la TV y otros medios masivos, la promoción en el punto de venta y lo que se juega es la lealtad a una marca. De ahí el énfasis en el posicionamiento (el cómo queremos que vean nuestro producto y la imagen que de él queremos proyectar en la mente de nuestro consumidores) de todas las políticas de marketing de productos de consumo masivo. 
Las empresas que fabrican cosméticos, alimentos, bebidas con o sin alcohol, artículos de limpieza, de tocador, etc. son los típicos ejemplos de organizaciones marketineras y su alta gerencia normalmente proviene del área de marketing. Es imposible hacer este tipo de marketing sin comprender a fondo el comportamiento del consumidor y por eso tiene tanta importancia la investigación de mercado, aplicada tanto a los hábitos de consumo, de compra como de lectura, uso del tiempo libre y audiencia de programas de radio y tv.

Marketing de Productos Industriales y de Demanda Intermedia o Business to Business Marketing

Cuando un ingeniero de ventas está frente a frente a un ingeniero de compras y negocian un insumo estratégico para una industria estamos frente a un caso de marketing de productos industriales. Los oferentes y demandantes son menores en cantidad, ambas partes utilizan tecnologías sofisticadas para sus procesos comerciales y existe una mayor racionalidad en las decisiones de compra, las que son tomadas por ejecutivos entrenados en su función y donde el circuito de dichas decisiones suele ser bastante complejo y sofisticado. Es lo que los libros de venta llaman la venta compleja o estratégica, ya que sólo existe quien toma la decisión, sino alguien que es consultado técnicamente, un usuario y también funcionarios especializados en la gestión de compras.
En el proceso de compra de una computadora sofisticada para el área de producción de una empresa de auto partes intervienen en el análisis al menos el gerente de planta, el jefe de la sección por la que será utilizada la computadora, el gerente de sistemas de la empresa quien asesorará a los usuarios, el gerente de finanzas quien analizará la factibilidad financiera de la inversión y sus términos de pago, el gerente de compras quien efectivizará la operación de acuerdo a las normas y procedimientos de la compañía y el gerente general quien dará el OK final.

Marketing de Productos de Consumo Selectivo y de Demanda Dirigida
Tenemos aquí decisiones de compra que dependen de profesionales y técnicos que dan el visto bueno final a la canalización de una necesidad. Pondremos simplemente dos ejemplos. 

a) La compra de un avión jet ejecutivo
En este caso la necesidad está planteada, pero una decisión de este tipo requiere opiniones precisas de expertos en aviación y de hombres de administración, finanzas e ingeniería que justifiquen la ecuación costo - beneficio de poseer una aeronave de varios millones de dólares por parte de una empresa.

b) Los productos famaceúticos bajo receta (el llamado mercado ético)
El usuario (que es el enfermo) portador de un cuadro infeccioso serio, por ejemplo una neumonía, está totalmente en manos del médico en el momento de la decisión de compra. No es que sea el profesional un influenciador (como podría ser el farmacéutico frente a un dolor de garganta). Se trata de un problema donde está en juego la salud o la vida de un persona. En este caso la demanda está totalmente dirigida. 
Casos similares aunque con variaciones y triangulaciones se dan en el caso de las lentes de contacto, donde intervienen el oftalmólogo, el optometrista o contactólogo y el usuario. 

Marketing de Servicios
Estamos ante un área enorme y que incluye diferentes subáreas. Estamos en el centro de las relaciones entre las personas, el involucramiento y el compromiso de los participantes en la prestación de un servicio es un elemento clave. Es tan diverso y complejo el campo de los servicios que damos una clasificación a título orientativo. 
a) Servicios financieros (Bancos, Tarjetas de crédito, etc)
b) Transporte
c) Servicios médicos (Prepagas, clínicas, sanatorios, etc)
d) Servicios diversos (Hotelería, turismo, restaurant, etc)
e) Agencias de publicidad
f) Servicios profesionales

En los servicios los beneficios son transmitidos a través de una relación, la apertura al cliente es vital y existe un contacto directo con el empleado o funcionario que facilita la prestación. 
El cliente participa en el proceso y los resultados de éste muchas veces son intangibles y difíciles de medir, existiendo un componente subjetivo importante, lo que combinado con las condiciones macro económicas y sectoriales hace que la demanda sea variable y cíclica. 
Por último, la producción y el consumidor ocurren simultáneamente, por lo que un servicio se convierte en perecedero con escasas posibilidades de almacenamiento, de este modo una venta perdida puede ser definitiva (cuando un avión parte con asientos vacíos o un hotel permanece con habitaciones desocupadas ya nada puede hacerse y el costo hundido es alto)

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