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Evaluación del Desempeño Humano

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En el mundo en que vivimos evaluamos en todo momento el desempeño de las cosas y personas que nos rodean. Queremos saber hasta dónde llega el volúmen del equipo de sonido que compramos, qué velocidad alcanza nuestro automóvil en la carretera, cómo reaccionan nuestros amigos ante las situaciones difíciles, cómo va el rendimiento de los ahorros frente a otras inversiones, cómo va el portafolio de acciones en la bolsa, cómo marcha nuestra empresa, cómo se comporta nuestra novia en momentos difíciles, etc. La evaluación del desempeño es un hecho cotidiano en nuestra vida, así como en las organizaciones.

Las prácticas de evaluación del desempeño no son nuevas. Desde el momento en que una persona emplea a otra, el trabajo de ésta última pasa a ser evaluado en términos de costo y beneficio. Tampoco son recientes los sistemas formales de evaluación del desempeño. En la Edad Media la Compañía de Jesús, fundada por san Ignacio de Loyola, utilizaba un sistema combinado de informes y notas de las actividades y del potencial de cada uno de los jesuitas que predicaban la religión en todo el mundo, en una época en que la única forma de transporte y comunica¬ción era la navegación a vela. El sistema se basaba en autoclasificaciones hechas por los miembros de la orden, informes de cada supervisor acerca de las actividades de sus subordinados e informes especiales hechos por cualquier jesuita que creyese tener informaciones acerca de su propio desempeño o del de sus compañeros, a las cuales un superior quizá no tenía acceso por un medio diferente. Muchos años después, en 1842, el Servido Público Federal de los Estados Unidos implantó 'un sistema de informes anuales para evaluar el desempeño de los funcionarios; en 1880 el ejército estadounidense adoptó el. mismo sistema. En 1918 General Motors desarrolló un sistema de evaluación para sus ejecutivos. No obs¬tante, sólo después de la Segunda Guerra Mundial comenzaron a popularizarse en las empresas los sistemas de evaluación del desempeño, aunque la preocupación se orientaba exclusivamente hacia la eficiencia de la má¬quina para aumentar la productividad de la empresa. A comienzos del siglo XX la escuela de administración científica inició el fuerte impulso de la teoría administrativa, con el afán de aprovechar la capacidad óptima de la máquina, situando a la par el trabajó del hombre y calculando con bastante precisión el rendimiento potencial, el ritmo de operación, la necesidad de lubricación, el consumo de energía y el tipo de ambiente ne¬cesario para el funcionamiento. El énfasis puesto en los equipos y el consiguiente enfoque mecanicista de la administración no resolvieron el problema del aumento de la eficiencia de la organización. El hombre, considerado apenas como un "operador de botones", era visto como un objeto moldeable a los intereses de la organización y fácilmente manipulable, puesto que se creía que estaba motivado únicamente por intereses salariales y económicos.  Con el paso del tiempo las organizaciones lograron resolver problemas relacionados con la primera variable, la máquina, pero no los de la segunda variable, el hombre. La eficiencia de las organizaciones estaba aún por conseguir.

El enfoque se invirtió a partir de la. escuela de las relaciones humanas, pues la preocupación principal de los administradores pasó a ser el hombre. Las nuevas teorías administrativas se plantearon los mismos interrogantes que tenían que ver con la máquina, pero ahora relacionados con el hombre: ¿Cómo conocer y medir las potencialidades del hombre? ¿Cómo lograr que aplique totalmente ese potencial? ¿Cuál es la fuerza fundamental que impulsa sus energías a la acción? Frente a tales interrogantes surgió una infinidad de respuestas que ocasionaron la aparición de técnicas administrativas capaces de crear condiciones para un efectivo mejoramiento del desempeño humano dentro de la organización, y una gran cantidad de teorías sobre la motivación para trabajar. La serie de teorías administrativas y organizacionales surgidas con posterioridad tuvieron un impacto fuerte y definitivo: la importancia del ser humano en las organizaciones y su papel dinamizador de los demás recursos organizacionales. Pero este papel no podría dejarse al azar. Era necesario que no sólo se planeara e implementara el desempeño humano, sino también que se evaluara y orientara hacia determinados objetivos comunes.

¿En qué Consiste La Evaluación Del Desempeño?
No estamos interesados en el desempeño general, sino en el desempeño del cargo, en el comportamiento de rol del ocupante del cargo. El desempeño del cargo es situacional en extremo, varía de persona a persona y depende de innumerables factores condicionantes que influyen poderosamente. El valor de las recompensas y la percepción de que las recompensas dependen del esfuerzo determinan el volumen de esfuerzo' individual que la persona está dispuesta a realizar: una perfecta relación de costo-beneficio. A su vez, el esfuerzo individual depende de las habilidades y capacidades de la persona y de su percepción del papel que desempeñará. De este modo, el desempeño del cargo está en función de todas estas variables que lo condicionan con fuerza.
La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona en el cargo o el potencial de desarrollo futuro. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona. La evaluación de los individuos que desempeñan roles dentro de una organización puede llevarse a cabo utilizando varios enfoques, que reciben denominaciones como evaluación del desempeño, evaluación del mérito, evaluación de los empleados, informes de progreso, evaluación de eficiencia funcional, etc. Algunos de estos conceptos son intercambiables. En resumen, la evaluación del desempeño es un concepto dinámico, ya que las organizaciones siempre evalúan a los empleados con cierta continuidad, sea formal o informalmente. Además, la evaluación del desempeño constituye una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa. Es un medio que permite localizar problemas de supervisión de personal, integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa en la actualidad, desacuerdos, desaprovechamiento de empleados con potencial más elevado que el requerido por el cargo, motivación, etc. Según los tipos de problemas identificados, la evaluación del desempeño puede ayudar a determinar y desarrollar una política de recursos humanos adecuada a las necesidades de la organización.

Responsabilidad por la Evaluación Del Desempeño
De acuerdo con la política de recursos humanos adoptada por la organización, la responsabilidad por la evaluación del desempeño humano puede atribuirse al gerente, al mismo empleado, al empleado y al gerente en conjunto, al equipo de trabajo, al órgano de gestión de personal o a un comité de evaluación del desempeño. Cada una de estas alternativas implica una filosofía de acción.

Evaluador de 360º
Es una innovación reciente en la apreciación del desempeño, según la cual cada persona es evaluada por las personas de su entorno; esto significa que cualquier persona con la que mantenga cierta interacción o intercambio participa en la evaluación de su desempeño. Este tipo de evaluación refleja los distintos puntos de vista involucrados en el trabajo de la persona: el superior, los subordinados, los colegas, los proveedores internos y los clientes internos participan en la evaluación de su desempeño, de modo que éste refleja los puntos de vista de los diversos individuos involucrados en el trabajo de cada persona.

Objetivos De La Evaluación Del Desempeño
La evaluación del desempeño es un asunto que ha despertado numerosas manifestaciones favorables y otras sumamente adversas. No obstante, se ha hecho poco para lograr una verificación real y científica de sus efectos. También podría afirmarse que mientras la selección de recursos humanos es una especie de control de calidad en la recepción de materia prima, la evaluación del desempeño es una especie de inspección de calidad en la línea de montaje. Estas dos analogías se refieren implícitamente a la posición pasiva, sumisa y pesimista del individuo que está siendo evaluado, con relación a la organización de la cual hace o desea hacer parte, y al enfoque rígido, mecanizado, distorsionado y limitado acerca de la naturaleza humana. La evaluación del desempeño no puede reducirse al simple juicio superficial y unilateral del jefe con respecto al comportamiento funcional del subordinado, sino que es necesario profundizar un poco más, ubicar causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado. Si debe modificarse el desempeño, el mayor interesado -el evaluado- debe saber no sólo acerca del cambio planeado, sino saber también por qué y cómo deberá implementarse éste (si es que debe implementarse), debe recibir retroalimentación adecuada y reducir discrepancias con respecto a su actuación en la organización.

Meyer, Kay y French Jr. describen un estudio científico desarrollado por la General Electric Company para probar la eficacia de su programa tradicional de evaluación del desempeño. Se verificó la existencia de un aspecto bastante positivo (muchas personas tienen una idea favorable acerca de la evaluación del desempeño y suponen que todo individuo debe saber cómo le va en su cargo), junto a un aspecto bastante negativo, según el cual son extremadamente raros los casos de gerentes que por su propia iniciativa emplean el programa de evaluación del desempeño, y sólo lo hacen bajo severo control e inspección, aunque saben que el sistema busca mejorar el desempeño de los subordinados.

Como ocurría en la mayor parte de las organizaciones, el programa tradicional y amplio de evaluación anual del desempeño, utilizado entonces por la General Electric, tenía a dos propósitos principales:

1. Justificar el procedimiento salarial recomendado por el superior.
2. Buscar una oportunidad (motivacional) para que el superior reexaminara el desempeño del subordinado, y fomentar la discusión acerca de la necesidad de mejoramiento; en consecuencia, el superior proyectaba planes y objetivos para mejorar el desempeño del subordinado.

La medida más urgente consistió en modificar la estructura y los objetivos del sistema en la General Electric.
La evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo, sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar este objetivo básico -mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa-, la evaluación del desempeño intenta conseguir diversos objetivos intermedios. La evaluación del desempeño puede tener los siguientes objetivos intermedios:

1. Adecuación del individuo al cargo
2. Capacitación
3. Promociones
4. Incentivo salarial por buen desempeño
5. Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados
6. Autoperfeccionamiento del empleado
7. Información básica para la investigación de recursos humanos
8. Cálculo del potencial de desarrollo de los empleados
9. Estímulo a la mayor productividad
10. Conocimiento de los estándares de desempeño de la empresa
11. Retroalimentación (feedback) de información al individuo evaluado
12. Otras decisiones relacionadas con el personal: transferencias, licencias, etc.

En resumen, los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden presentarse de tres maneras:

1. Permitir condiciones de medición del potencial humano para determinar su pleno empleo.   
2. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como una importante ventaja competitiva de la empresa, y cuya productividad puede desarrollarse de modo indefinido, dependiendo del sistema de administración.
3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectividad participación a todos los miembros de la organización, teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos organizacionales y, por otra, los objetivos individuales.
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12.3.17

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La Información Financiera

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Para manejar su empresa, el hombre de negocios necesita en su dinámico y cambiante mundo, de información financiera oportuna y adecuada, entendiéndose por tal la información financiera cuantitativa, confiable y accesible para que le ayude a fortalecer su juicio o decisión sobre algún asunto. 
Para obtener dicha información es necesario contar con un sistema de captación de las operaciones con el que mida, clasifique, registre y resuma con claridad en términos de dinero, las transacciones y hechos de carácter financiero.

De esta manera la administración contará con una fuente de información que permita:

a. Coordinar las actividades
b. Captar, medir, planear y controlar las operaciones diarias.
c. Estudiar las fases del negocio y proyectos específicos.
d. Contar con un sistema de información central que pueda servir a los interesados en la empresa, como serían los propietarios, acreedores, gobierno, empleados, posibles inversionistas o público en general.

¿Qué es la información financiera?
La información financiera es una herramienta muy importante para las empresas pues facilita la toma de decisiones. 
El analista de estados financieros debe conocer todo lo relacionado con la información financiera, sus características, sus limitaciones, etc. para tomar decisiones provechosas.

La orientación de la información financiera
La empresa está orientada a satisfacer a un mercado y generar riqueza por lo que la información financiera debe estar orientada al mercado y a generar riqueza debiendo informar desde un punto de vista financiero sobre:

 a. La generación de riqueza.
 b. El retorno de la inversión de los socios o accionistas y,
c.  La generación del flujo de efectivo.

La generación de la riqueza se conoce y mide a través del ESTADO DE RESULTADOS. 

El retorno de la inversión de los socios o accionistas de obtiene de la información que contienen los estados de situación financiera, resultados y variaciones en el capital contable.

La generación del flujo de efectivo es una condición necesaria para medir la tarea y ésta se obtiene a través del estado de cambios en la situación financiera.

La información financiera debe, en primer lugar, satisfacer las necesidades internas           ( información de detalle) y debe estar dirigida a las administradores de la empresa para que puedan dirigir, tomar decisiones y lograr las metas propuestas. En segundo lugar se deben satisfacer las necesidades de tipo financiero general, dirigida a interesados que no se encuentran involucrados directamente con la administración, y por último se deben cubrir las necesidades fiscales. 

La importancia de la información financiera
La información financiera es indispensable en la toma de decisiones estratégicas y tácticas por lo que su ordenamiento y su preparación inteligente es importante para que pueda usarse como una herramienta competitiva. Debe verse como un producto, como apoyo a los negocios, que aporta valor agregado para la toma de decisiones y debe ser efectiva un cuanto a su oportunidad. 

La información financiera debe estar ordenada para cada empresa en particular orientada hacia los mercados, clientes y productos con los que participa. De esta manera se puede medir a la empresa en su entorno económico.

La información financiera es una fuente importante para el análisis de los resultados de la empresa pero además es necesario conocer el entorno competitivo en que opera la empresa, evaluar el sistema de comercialización, la calidad de sus productos, su precio, la calidad del personal, etc.

La información financiera debe incluir análisis de tendencias no limitándose a la comparación de resultados reales de período a período o contra presupuesto.

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18.2.17

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Atributos Básicos de los Servicios Profesionales y de su Marketing

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1. Intangibilidad
Cuando un consultor emite una recomendación o un médico un diagnóstico, cuando un contador asesora sobre el mejor método de productividad administrativa o un psicólogo interpreta una conducta de un paciente, en todos los casos estamos ante la presencia de  "humo", es decir, palabras que se las lleva el viento al poco tiempo de emitidas.
Si los servicios son intangibles y difíciles de medir, imagínese ustedes los servicios profesionales. 
Los profesionales, por lo tanto deben tratar de hacer tangible lo intangible, algo así como solidificar o cristaliza el humo. Esta secuencia es clave y fundamental: desde una propuesta escrita, una presentación por computadora, un informe de avance, una carpeta para el participante en un seminario, el protocolo de na reunión con el cliente, un resumen de los grandes problemas encontrados en un diagnóstico o cualquier otro producto de nuestro trabajo, debe ser puesto por escrito, transformando en algo tangible y comunicado a nuestros clientes de una forma clara, precisa y con un documento que quede en poder de él (y si nuestro primer interlocutor es un gerente o empleado, una copia para su jefe)

2. Vinculo Directo, Sin intermediarios, entre el productor y el usuario
Este es otro atributo que los servicios profesionales comparten con los servicios. Ahora bien, la índole del servicio profesional es muchas veces más compleja y duradera que las otras prestaciones. Una azafata mantiene una relación de pocas horas con su pasajero, quien es uno más centenares que viajan en un avión. Tratará de que su cliente se sienta único, pero es claramente un agente de servicio de una compañía aérea. Un contador que durante meses o años atiende a su cliente, aunque este contador pertenezca a un gran estudio profesional, está sosteniendo una relación extremadamente personalizada y directa con el gerente, dueño o empleado del área contable o administrativo financiera de la empresa a quien le presta servicio. Y esto nos lleva al tercer tributo.

3. El usuario participa en la producción del servicio
Otra característica en común con los servicios. Pero atención, una cosa es participar en el proceso y otra cosa es participar en la producción del servicio.Volvemos al tema del Banco. Si yo cliente hago cola para que me atiendan, estoy participando en el proceso del servicio, pero mi rol en este caso es prácticamente pasivo. Me involucro personalmente, participo pero esta acción entra dentro de un engranaje computarizado donde luego vuelvo a ser anónimo. 
En servicios profesionales el usuario es imprescindible para que el servicio que prestamos lleguen a buen puerto. ¿Qué haría el médico sin la cooperación activa del paciente para contestar sobres sus síntomas, su historia y antecedentes familiares y sus problemas actuales? ¿Le alcanzarían los análisis clínicos y radiografías por más sofisticadas que éstas fueran?
Que haría una arquitecto si un diálogo con sus clientes donde éstos le expresen qué tipo de vivienda quieren o las reformas que quieran introducir e inclusive su participación activa a medida que progresa la obra para verificar la satisfacción o desviaciones que el cliente perciba respecto de sus deseos originales. 

4. Relevancia de la función técnica - profesional por sobre la comercial o sea relevancia de la calidad del servicio por sobre otros atributos (packaging, etc)
Podremos tener toda la magia del mundo, ser excelentes marketineros y vendedores, pero si no sustentamos nuestro desarrollo en una excelencia profesional, no existiría una "segunda vez". Nunca perdamos de vista que es nuestro "expertise" el que nos convierte en diferentes y asegura la continuidad de la lealtad de los consumidores de nuestros servicios.

5. Necesidad de roles activos comerciales por parte de los técnicos que prestan el servicio
Este es un tema sobre el que han discutido las grandes consultoras: tener vendedores profesionales o al menos "contact men" o "abreapuertas". Es posible y necesario poseer una red de contactos y canales de distribución, pero a la hora de la verdad, somos nosotros los que profundizamos dicho contacto, avanzamos en la relación y cerramos la venta de nuestros servicios. 
De cualquier forma tenemos que distinguir aspectos diferenciales según el tipo de especialidad y negocio en el cual estamos. 

6. Relevancia de atributos como imagen y prestigio
En algún momento de la carrera de un profesional exitoso se produce un cambio cualitativo por el cual empieza a ser reconocido como un líder en su especialidad.
Este reconocimiento se expresa en cátedras universitarias, roles de consultor de otros profesionales, trabajos publicados, destacada participación en congresos de su especialidad y consultas frecuentes por parte del periodismo para requerir una opinión autorizada.
Este fenómeno tiene un efecto multiplicador y aparece como una "bola de nieve" luego de un periodo, que suele ser bastante largo, de preparación y sacrificios. Los médicos saben muy bien de esto y asume que cada profesión tiene un ciclo de vida diferente con curvas de crecimiento que varían en función de industrias, mercados y especializaciones.

7. Relevancia de las relaciones a largo plazo entre el profesional y el cliente
Recordando lo que hablamos de intercambios beneficiosos, también afirmamos que el eje y la clave principal del éxito en servicios profesionales radica en la capacidad de edificar y sostener relaciones a largo plazo entre el profesional y el cliente.

8. Confianza y credibilidad como elementos clave en el vinculo profesional/cliente
La relación a largo plazo, al igual que en las relaciones de pareja, se va consolidando progresivamente en un proceso donde la confianza y la credibilidad son crecientes y muy pocas veces es posible tener un 99% dichos atributos por parte del cliente. 
Ser creíble y confiable es condición básica para la edificación de una carrera profesional (pero atención  es condición necesaria pero no suficiente).

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15.1.17

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Etapas del Análisis de Cargo

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En síntesis, un programa de análisis de cargos comprende tres etapas:

Etapa de planeación
Fase en que se planea cuidadosamente todo el trabajo del análisis de cargos; es una fase de oficina y de laboratorio. La planeación del análisis de cargos requiere los siguientes pasos:

1. Determinación de los cargos que deben describirse, analizarse e incluirse en el programa de análisis, así como de sus características, naturaleza, tipología, etc.

2. Elaboración del organigrama de cargos y ubicación de los cargos en éste. Al ubicar un cargo en el organigrama, se logran definir los siguientes aspectos: nivel jerárquico, autoridad, responsabilidad y área de actuación.

3. Elaboración del cronograma de trabajo, que especifique por dónde se iniciará el programa de análisis, el cual podrá comenzar en las escalas superiores y descender gradualmente hasta las inferiores, o viceversa, o empezar en las intermedias o desarrollar una secuencia horizontal por áreas de la empresa.

4. Elección del (de los) método(s) de análisis que va(n) a aplicarse. Los métodos adecuados se escogen según la naturaleza y las características de los cargos que han de analizarse. En general, se eligen varios métodos de análisis porque es difícil que los cargos tengan naturaleza y características semejantes. La elección recaerá en los métodos que presenten las mayores ventajas o, por lo menos, las menores desventajas respecto de los cargos que van a analizarse.

5. Selección de los factores de especificaciones que se utilizarán en el análisis, basada en dos criterios:

a. Criterio de universalidad. Los factores de especificaciones deben estar, de alguna manera, presentes en la totalidad de los cargos que se analizarán o, por lo menos, en 75% de éstos para comparar las caracterís¬ticas ideales de los ocupantes; por debajo de ese porcentaje, el factor desaparece y deja de ser adecuado para la comparación.

b. Criterio de discriminación. Los factores de especificaciones deben variar, según el cargo. En otros términos, no pueden ser constantes ó uniformes. Por ejemplo, el factor de educación básica necesaria responde al criterio de universalidad, porque todos los cargos exigen cierto nivel de instrucción o escolaridad, pero también responde al criterio de discriminación, ya que todos los cargos requieren grados diferentes de escolaridad, desde la primaria, incompleta o completa, hasta la edu¬cación superior.

Para satisfacer el criterio de universalidad, los cargos se distribuyen generalmente en varios sistemas: cargos de supervisión, por meses, por horas, etc., porque son pocos los factores de especificaciones que logran cubrir la amplia gama de características de los cargos de una organización.

6. Dimensionamiento de los factores de especificaciones. Determinar el campo o amplitud de variación de cada factor dentro del conjunto de cargos que se pretende analizar. La amplitud de variación corresponde a la distancia comprendida entre el límite inferior (mínimo) y el límite superior (máximo) que un factor presenta en un conjunto de cargos. Un factor se dimensiona para adaptar o ajustar el instrumento de medida que representa al objetivo que se pretende medir. En el fondo, los factores de especificaciones constituyen un conjunto de indicadores para analizar un cargo. Se hace necesario dimensionarlos para establecer qué segmento de su totalidad servirá para analizar determinado conjunto de cargos. Por ejemplo, el factor de especificaciones educación básica necesaria, cuando se aplica a cargos por horas no calificados, podrá tener un límite inferior (alfabetización) y uno superior (educación primaria completa) diferentes de cuando se aplica a cargos de supervisión; en este caso, el límite inferior (educación primaria completa) y el superior (educación superior completa) son bastante elevados.

7. Gradación de los factores de especificaciones. Consiste en transformarlos de variable continua (a la que puede asignársele cualquier valora lo largo de su amplitud de variación) en variable discreta o discontinua (a la que pueden asignársele sólo determinados valores que representan segmentos de su amplitud de variación). Un factor de especificaciones se gradúa para facilitar y simplificar su aplicación. En general, el número de grados de un factor de especificaciones se sitúa entre 4, 5 o 6 grados. En consecuencia, cada factor podrá tener sólo 4, 5 o 6 grados de variación, en vez de poseer n valores continuos.

Etapa de preparación

En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo: 
1.  Reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas de cargos que conformarán el equipo de trabajo.

2. Preparación del material de trabajo (formularios, folletos, materiales, etc.).

3. Disposición del ambiente (informes a la dirección, a la gerencia, a la supervisión y a todo el personal incluido en el programa de análisis de cargos).

4. Recolección previa de datos (nombres de los ocupantes de los cargos que se analizarán, elaboración de una relación de los equipos, herramientas, materiales, formularios, etc., utilizados por los ocupantes de los cargos).

La etapa de preparación puede desarrollarse de manera simultánea con la etapa de planeación.

Etapa de ejecución

En esta fase se recolectan los datos relativos a los cargos que van a analizarse y se redacta el análisis.

1. Recolección de datos sobre los cargos mediante el (los) método(s) de análisis elegido(s) (con el ocupante del cargo o con el supervisor inmediato).

2. Selección de los datos obtenidos.

3. Redacción provisional del análisis, hecha por el analista de cargos.

4. Presentación de la redacción provisional del análisis al supervisor inmediato, para que la ratifique o la rectifique.

5. Redacción definitiva del análisis del cargo.

6. Presentación de la redacción definitiva del análisis del cargo, para la aprobación (al comité de cargos y salarios, al ejecutivo o al organismo responsable de oficializarlo en la organización).

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