Cómo Crear un Plan Estratégico Efectivo para el Crecimiento de tu Empresa

Previo a establecer el plan de mercadeo, importante es el hecho de que la empresa realice un plan estratégico que pueda estudiar el porvenir que tienen los mercados para determinar que productos bienes o servicios deberían promoverse en forma agresiva, cuáles conservarse y cuáles abandonarse, también establecer prioridades en la dirección del desarrollo nuevos productos, es decir que el negocio pueda evaluar la situación actual para poder proyectar la situación deseada en el futuro.

Planificación Estratégica
La planificación estratégica debe iniciar con un examen a nivel unitario, es decir con cada línea de producto, unidad comercial y seguidamente a nivel empresarial, existen cuatro, elementos claves de planeación estratégica desde el enfoque comercial, que son:

• Identificación del negocio .
• Análisis de la situación actual.
• Selección de las estrategias.
• Establecimiento de controles

Identificación del negocio.
Muchas empresas han enfrentado problemas serios por no tener claridad en cual era el negocio en que se encontraba realmente. Entonces, si no se identifica correctamente el negocio, existe el riesgo de que se forme un juicio equivocado respecto de quienes son los competidores y clientes y se adopten estrategias de mercadeo que podrían ser naturales para la industria en la que se cree estar, pero inadecuadamente e ineficaces para la industria o negocio en que realmente se encuentra. Hay muchos factores que pueden contribuir a determinar en que negocio se encuentra la empresa, si se tiene los mismos clientes y los mismos competidores al igual que funciones, estilos, lineamientos, y beneficios similares, y si un cambio en la estrategia de mercadeo de uno afecta la estrategia de los demás, entonces todos están en el mismo negocio.

Análisis de la situación actual.
Después de haber decidido en qué negocio se encuentra la empresa, se debe realizar un examen cuidadoso de la situación actual de un negocio particular. Este análisis puede incluir el tamaño y el crecimiento o descenso del mercado, la tecnología, los reglamentos, los plazos y condiciones, la fijación de precios, la distribución, las barreras de acceso, los puntos fuertes y débiles de sus competidores, así como sus propios puntos fuertes y débiles.

Selección de las estrategias.
Una vez concluido el análisis de la situación, se puede proceder a determinar la estrategia para cada negocio, producto o servicio para los próximos tres a diez años. Las estrategias que se presentan a continuación, es una lista parcial de las estrategias que se pueden utilizar:

• Penetración, mantenimiento o abandono de la participación en el mercado.
• Integración vertical.
• Segmentación del mercado.
• Aplicación de la línea de productos.
• Fijación de precios.
• Distribución ampliada.
• Costos comparativos.
• Modificaciones anuales en los productos.
• Gastos de promoción.

Establecimiento de controles.

Después de haber establecido las estrategias, evaluando su correspondiente implementación, se establecen los controles. Por ejemplo, si una de las estrategias tiene por objeto aumentar la participación en el mercado, debe seleccionarse el mecanismo para medir su avance.

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Plan de Marketing versus Plan Estratégico: Diferencias Clave que Debes Conocer

Suele decirse que el responsable de la función de marketing debe llevar el liderazgo en el proceso de planificación, aunque sólo sea en un sentido cronológico. Es él quien especifica la estrategia ideal de producto mercado para la empresa, que, en definitiva, supone un aspecto clave de la estrategia empresarial.
No resultará extraño entonces comprobar que existen empresas en las que el director de marketing aconseje y ayude activamente al responsable o equipo de planificación estratégica en su labor panificadora. Pero, ambos planes son distintos y cumplen papeles diferentes en la empresa.

También cabe hacer otra lectura: en aquellos casos en los que la empresa no tiene un plan estratégico formal y se embarca en hacer un plan de marketing, éste puede suplir bastante bien gran parte del contenido del primero. De ahí que digamos que el plan de marketing es un buen sustitutivo de la planificación estratégica, sobre todo en las pequeñas y me dianas empresas, en las que no es posible abordar todo el proceso de planificación global.

Por el contrario, donde exista un plan estratégico o esté bien definida la estrategia corporativa, la formulación de la estrategia de marketing estará supeditada a la estrategia corporativa establecida por la alta dirección.
- En ambos planes el proceso de confección es el mismo, aunque el resultado es netamente diferente, así como el alcance y el contenido de sus etapas:

- El Horizonte temporal del plan estratégico suele ser mayor que el del plan de marketing.
- Mientras el plan estratégico se centra en aquellos aspectos que comprometen al futuro de la empresa, el plan de marketing se ocupa de las competencias del área de marketing.
- En el orden operativo, el diagnóstico de la situación, hecho en el marco de la planificación estratégica, profundiza más en el análisis del entorno y del sector en el que se desenvuelve la empresa, mientras que el plan de marketing se detiene mucho más en el análisis del mercado; Los objetivos y estrategias corporativas no coinciden con los de marketing; y finalmente, aunque ambos casos se hablan de planes de acción, en cada caso se contemplan campos de actuación muy diferentes.

En ambos planes se incluyen análisis internos y externos de la organización, en el plan estratégico este estudio incluye un análisis DAF O y en la etapa del plan de marketing se hace un estudio de la situación actual de la organización, como se explicó anteriormente si no se ha realizado un plan estratégico con anterioridad, en el plan de marketing debe de incluirse el análisis DAFO. 

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Coaching y Capital Intelectual: Cómo Potenciar el Talento y el Conocimiento en tu Empresa

Nuestro entorno competitivo demanda cambios, la velocidad exponencial con que nacen, compiten y mueren nuestras ideas nos lleva a plantearnos la necesidad de gestionar las organizaciones de forma muy distinta a cómo lo hacíamos hace sólo 4 u 5 años. Cada vez es más evidente que enfrentarse al presente con métodos del pasado puede representar hipotecar el futuro.

 

La necesidad de generar nuevas ideas, de forma más rápida, ha facilitado que el valor de la información y del conocimiento cotice al alza. Prueba de ello es la efervescencia de todos los sectores que están directamente relacionados: las telecomunicaciones, internet, la informática en general, la formación, etc.

 

Consecuencia de lo anterior, es que se reconoce la necesidad de lograr que las personas acepten invertir todo su talento en la organización, con un nivel de participación e implicación mucho mayor. En esta línea han surgido una serie de modelos de gestión que reconocen el valor del conocimiento y que pretenden promoverlo, estructurarlo y hacerlo operativo o válido para la empresa.

 

Algunos de estos modelos son: el capital intelectual, la gestión del conocimiento, el aprendizaje permanente, el liderazgo facilitador, el empowerment, etc.

 

Todos estos enfoques pasan por:

a) Valorar la importancia de la información y del conocimiento.

b) Facilitar el aprendizaje en las organizaciones.

c) Valorar la aportación de las personas.

 

Si comenzáramos a profundizar en cualquiera de los enfoques mencionados siempre llegaremos al mismo lugar: la persona y su modelo mental.

Es de gran ayuda contar con sistemas informáticos, intranets, etc. que nos permitan estructurar la información. Pero de poco servirán si no somos capaces de llevar a cabo aproximaciones "cara a cara" que nos permitan trabajar con las personas.

 

Tradicionalmente el eslabón competencial más débil del directivo, siempre ha sido la gestión del rendimiento y motivación de sus colaboradores. La buena preparación técnica contrasta con la falta de competencias relacionales. Esto ha propiciado la continuidad de modelos autocráticos u otros estilos prácticamente incompatibles con el desarrollo del capital intelectual en la empresa.

 

El coaching, mediante una metodología estructurada, lleva a cabo aproximaciones que nos permiten trabajar en la mejora del rendimiento y en el desarrollo del potencial de las personas.

 

Las organizaciones que apuestan decididamente por el desarrollo del capital intelectual, encuentran en el coaching un modelo de inestimable valor, para "llegar" hasta la persona.

 

Pero... ¿Qué es realmente el coaching? ¿Cuál es la esencia del modelo? ¿Qué aporta a las personas y organizaciones? Son algunas de las preguntas que imagino, puede hacerse cualquier persona que no lo conozca y que intentaré responder en este artículo.

 

¿Qué es el coaching?

El coaching es un modelo que tiene la finalidad de desarrollar el potencial de las personas, de forma metódica estructurada y eficaz. Los principios en los que se apoya son:

 

• El coaching se centra en las posibilidades del futuro, no en los errores del pasado ni en el rendimiento actual.

• Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su potencial. Nuestras creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto directo sobre su actuación.

• El coaching funciona en base a una relación de confianza y confidencialidad mantenida entre el entrenador y el entrenado.

• El entrenado no aprende del coach, sino de si mismo estimulado por el coach. Aunque a veces no es fácil, el coach debe evitar transferir su experiencia al entrenado, ya que si lo hiciera, estaría incumpliendo uno de los principios básicos del coaching.

 

Como dijo Goethe:

 

"Lo mejor que puedes hacer por los demás no es enseñarles tus riquezas sino hacerles ver la suya propia"

 

Las modalidades de coaching con las que se suele intervenir en las organizaciones son:

 

• Coaching personalizado (sesiones de desarrollo directivo)

• Coaching grupal (dinamización de equipos)

• Formación en Coaching (desarrollo de competencias de coach)

 

Las sesiones de coaching personalizado o desarrollo directivo abordan situaciones de ayuda o desarrollo del potencial de directivos. Las razones de intervención más habituales suelen ser: toma de decisiones, conflictos, estrés, búsqueda de recursos, desarrollo de competencias, apoyo a promociones, etc.

 

Las sesiones de coaching grupal tienen por objetivo dinamizar a un grupo de personas o directivos. Las intervenciones más habituales pueden ser: solución de problemas, sesiones de creatividad, conflictos, etc.

 

Finalmente las acciones de formación en coaching permiten desarrollar en los participantes (mandos y directivos) las competencias de coach para que sepan impulsar el potencial de sus colaboradores y mejorar su rendimiento.

 

Las intervenciones pueden ser estructuradas y formales cuando se establece un marco específico, informales cuando el coach aprovecha las oportunidades del día a día para utilizar el modelo. Y también podemos utilizar la metodología para nuestro propio autodesarrollo (autocoaching).

 

¿Cuál es la esencia del modelo?

Nuestros resultados son consecuencia de nuestras acciones o conductas, y estas a su vez, son el reflejo de nuestros pensamientos. La mejora del rendimiento se produce, cuando enriquecemos nuestros modelos mentales y podemos generar nuevas respuestas.

 

La esencia del coaching pasa por enriquecer el modelo mental del entrenado, incrementando su nivel de consciencia y facilitándole el paso a la acción. Todo ello a base de preguntas y feedback descriptivo o no evaluativo. La secuencia podría ser:

 

1. Descripción de la situación deseada (objetivo)

2. Descripción de la situación actual (área de mejora o dificultad)

3. Mapa de opciones y recursos (generación y selección)

4. Plan acción (plan específico de actuación )

5. Resultados (control y seguimiento)

En las fases primera y segunda, el objetivo del coach es incrementar el nivel de consciencia (sensorial y emocional) del entrenado. Esta fase es fundamental, ya que solo podemos controlar aquello de lo que somos conscientes, ser consciente nos da poder para actuar.

 

En la fase tercera el objetivo es implicarlo en la generación de alternativas y en la creación de un plan de acción (su plan). Finalmente solo queda establecer cómo y cuándo vamos a evaluar los resultados.

 

¿Qué aporta a las personas y organizaciones?

En prácticamente todos los foros sobre dirección, liderazgo, capital intelectual, gestión del conocimiento, competencias, etc. se está aludiendo a la necesidad que tienen las organizaciones de que el rol del jefe evolucione hacia el de facilitador. Este rol orientado a resultados pero también a personas, está mucho más acorde con las organizaciones que apuestan por el aprendizaje permanente. Como dijo Arie de Geus:

"La capacidad para aprender más rápidamente que los competidores, es probablemente la única ventaja sostenible". Creo que una gran mayoría estamos de acuerdo en lo anterior, pero cuando se asumen las intenciones y se pasa a pensar en las acciones la pregunta que surge es ¿Cómo puedo hacerlo?

 

El coaching permite operativizar ese cambio de rol en las organizaciones, aportando un modelo estructurado y eficaz, que permite gestionar adecuadamente el rendimiento e impulsar el desarrollo del potencial de los colaboradores.

 

Resumiendo: el coaching aporta valor a las organizaciones porque:

 

•  Mejora del rendimiento de los colaboradores.

•  Desarrolla el potencial.

•  Mejora las relaciones directivo-colaborador.

•  Fomenta el liderazgo

•  Facilita la motivación

•  Aumenta la implicación.

•  Refuerza la autoestima.

 

Dada la importancia de los beneficios, cada vez son más las organizaciones que lo incorporan a su cultura y estilo directivo.

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Integrando la Ética en el Planeamiento Estratégico para una Empresa Sostenible

 I. LA ETICA

1. Definición
La ética es de origen griego en donde se referían al concepto de la morada o lugar donde se habita; Heidegger utilizaba la definición "es el pensar que afirma la morada del hombre", es decir su referencia original, construida al interior de la íntima complicidad del alma. En otras palabras ya no se trataba de un lugar exterior, sino del lugar que el hombre porta a sí mismo. Etimológicamente proviene del vocablo Ethos que significa el suelo firme, la raíz de la que brotan todos los actos humanos.

El vocablo Ethos sin embargo, tiene un sentido mucho más amplio que el que se da a la palabra ética. Lo ético comprende la disposición del hombre en la vida, su carácter, costumbre y moral. Podríamos traducirla "el modo o forma de vida" en el sentido profundo de su significado.

Ethos significa carácter, en el sentido "del modo adquirido por hábito", mejor dicho no innato. El carácter se logra mediante el hábito y no por naturaleza.
 Entonces encontramos un círculo conceptual correlacionado entre Ethos - hábitos - actos. En efecto si Ethos es el carácter adquirido por hábito, y hábito, nace por repetición de los actos iguales, Ethos es a través del hábito "fuente de los actos" ya que será el carácter obtenido por la repetición de actos iguales convertidos de hábito, aquel que acuñamos en el alma. El hombre a través de su vida va realizando actos. La repetición de los actos genera "actos y hábitos" y determinan además las "actitudes". El hombre de este modo, viviendo se va haciendo a sí mismo. El carácter como personalidad es obra del hombre, es su tarea moral, es el cómo "resultará" su carácter moral para toda su vida...
 La Ética  como muy bien dice Vidal, es la "realidad y el saber que se relaciona con el comportamiento responsable donde entra en juego el concepto del bien o del mal del hombre".
La ética florece a partir de nuestros valores que nos dictan si algo esta bien o mal (correcto o incorrecto) en un acto humano. Mayor relevancia adquiere cuando el acto afecta a un tercero.
Normalmente la ética se emplea respecto a aproximaciones de tipo filosóficas y de tipo racional como tal. El término moral por su parte, se utiliza más en consideraciones de tipo religioso. Frente a la justificación de las normas de comportamiento utilizamos ética como concepto

2. El Objeto Material De La Ética El objeto material de la ética son los actos humanos, desde el punto de vista del bien, libres y deliberados, debido a que determinan el carácter (modo de ser adquirido por hábito y por lo tanto determinantes de nuestras vidas).

3. El Horizonte Del Valor
El valor se define como aquello que es apetecible, amable, digno de aprobación, de admiración o útil para un fin determinado.
El valor moral otorga el adjetivo de bondad o maldad. El valor ético, es decir lo que dice relación a la persona en relación a sí misma, en conformidad con el ser humano, la recta razón, la auténtica realización o con el fin último de la persona, dependerá de lo que su valor supremo considera como referente dentro de un pensamiento ético, y por lo tanto debido a su relatividad, el pensamiento ético es divergente y en ocasiones absoluto.
 En otras palabras el valor ético no es medible, no es estandarizable. Lo ético y lo no ético no es comparable al negro y el blanco.

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Mapas Estratégicos y Despliegue de Objetivos

1. Qué es un Mapa Estratégico

Un mapa estratégico refleja la visión estratégica orientada al futuro de una compañía o alguna de sus unidades resultado de las reflexiones del equipo directivo.

• El ME es el primer elemento de la Gestión Estratégica donde se realizan apuestas que posteriormente en siguientes fases se matizan, miden, cuantifican, construyen e implantan (Indicadores, Metas y Acciones).
• El ME supone un compromiso orientado a la acción por lo que su espíritu es el siguiente: Lo que en él se dice debe cumplirse (en algunos casos previo análisis). Lo que en él no figura no es estratégico.
• Dada su orientación hacia el futuro, se enmarca en un contexto de incertidumbre por lo que el mapa es dinámico. El mapa evoluciona a medida que se despejan incógnitas estratégicas (desarrollo inicial) o ante evoluciones estratégicas (del entorno o del posicionamiento). Los objetivos, sus indicadores de seguimiento y las metas pueden cambiar.

Elementos de un Mapa Estratégico

Objetivos estratégicos:

• Aquello que se quiere alcanzar.
• En el mapa se nombra en forma breve pero necesita de una definición de detalle, clara y consensuada

Perspectivas:

• Grandes agrupaciones de objetivos que aseguran su equilibrio.
• Pueden variar en función de la organización

Relaciones causales:

• Relaciones que aseguran la coherencia entre objetivos.
  Un objetivo se puede conseguir a través del cumplimiento de otro objetivo o bien de una iniciativa estratégica.

Líneas estratégicas:

• Conjunto de indicadores tendentes hacia un mismo fin

El Mapa Estratégico: Consistencia entre objetivos

Tema estratégico: Eficiencia operativa

Objetivos estratégicos e Indicadores para el seguimiento

Para poder realizar el seguimiento de los Objetivos utilizamos Indicadores que nos permiten objetivar la medición.
Sin embargo, los Indicadores habitualmente sólo captan parcialmente la realidad y en ocasiones miden aspectos no deseados.
Debemos considerar cuáles son los Indicadores más adecuados (pocos y estratégicos), qué miden realmente, cuáles son sus limitaciones y qué nivel de información del Objetivo son capaces de aprehender. Ejemplos de Objetivos e Indicadores

Fidelidad de mis clientes

• Clientes que siguen comprando
• Clientes que aumentan volumen
• Encuesta sobre lealtad

Capacidad ociosa

• Capacidad ociosa con turnos actuales
• Capacidad ociosa con tres turnos

El Mapa Estratégico: Consistencia entre los elementos

2. Elaboración de un Mapa Estratégico

Es necesaria una clara definición de la estrategia:

• Objetivos financieros prioritarios
• Productos y clientes clave
• Proposición de valor al cliente
• Procesos y otras palancas clave para competir

Es lógico que al principio todo parezca importante. La selección de objetivos en un nivel pasa por:

• Agregar objetivos
• Priorizar unos objetivos y descartar otros

Construcción del mapa:

• De arriba hacia abajo
• Por líneas estratégicas

Perspectiva Financiera: Lógica de los objetivos identificados

 

Perspectiva Financiera: Inclusión de objetivos en el Mapa

 

Perspectiva Financiera: Detalle de los objetivos identificados

 

 Perspectiva de Clientes: Lógica de los objetivos identificados

Perspectiva de Clientes: Inclusión de objetivos en el Mapa

 Perspectiva de Clientes: Detalle de los objetivos identificados

 

Perspectiva de Procesos: Inclusión de objetivos en el Mapa

 Mapa completo propuesto

3. El despliegue de los Mapas Estratégicos

Despliegue: Aspectos clave

Las formas de despliegue son diversas:

• A través de indicadores
• A través de objetivos estratégicos (y quizás mapas)
• A través de iniciativas estratégicas

Allá donde hay una estrategia puede haber un mapa que la dibuje … pero no es necesario.
Las formas de despliegue varían en función de:

• La estructura organizativa
• El estilo, la cultura, la historia

Las formas de despliegue pueden variar a distintos niveles en la organización.

• De arriba hacia abajo
• Por líneas estratégicas

Alineamiento de indicadores en Mobil Lubes

El despliegue de objetivos

El despliegue de objetivos (II)

El despliegue de objetivos (III)

El despliegue de objetivos (IV) 
Tanto a nivel de unidades como de personas, todo el mundo ha de tener objetivos, indicadores, metas e iniciativas.
¿Dónde hay que implantar un mapa estratégico?

• Toda unidad en la que se pueda definir una estrategia puede tener un mapa estratégico.
• Pero una selección de ciertos objetivos estratégicos de la unidad de nivel superior es una alternativa frecuentemente utilizada.

Los objetivos de una unidad de nivel inferior son:

• Objetivos de la unidad de nivel superior
• Desagregación de objetivos de la unidad de nivel superior.
• Objetivos relevantes para esa unidad aunque no estén incluidos en la de nivel superior.

La desagregación se produce por dos vías:

• Reducción de ámbito (ámbito de acción más concreto)
• Reducción de plazo (a más corto plazo)

Ejemplo de despliegue de objetivos

La experiencia de Novartis

• La experiencia de Novartis (multinacional, pioneros en España)
• Cuatro años de experiencia
• CMIs a nivel corporativo y personal
• No CMIs a nivel funcional, planteándoselo a nivel de productos
• Fuertemente sponsorizado por DG y D. Comercial
• Es el CMI de toda la organización: un CMI “virtual”
• Comunicado a toda la organización. Todo el mundo conoce: El CMI, Las “top-ten” Iniciativas, Su MBO
• Relacionado con la retribución
• Paralelamente, evaluación de 360 grados estimula aprendizaje

El despliegue de objetivos en Novartis

Conclusiones

Los mapas estratégicos pueden ser de gran ayuda para:

• Definir la estrategia
• Comunicar la estrategia

No es necesario tener un mapa estratégico para tener un buen sistema de gestión.
Es cada unidad hay que decidir sobre la necesidad de tener un mapa estratégico:

• A nivel corporativo puede ser interesante
• A nivel de Área de Negocio, también
• A nivel de Área Funcional, una lista de objetivos consistentes con los de nivel
  superior puede ser suficiente.

Los objetivos del mapa estratégico deben revisarse::

• Siempre que cambie la estrategia
• Como mínimo una o dos veces al año

El seguimiento de los objetivos del mapa debe ser como mínimo mensual

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