El segundo paso para establecer el sistema de elección es calibrar el instrumento estudiando a los mejores trabajadores en cada rol clave. Esto puede comenzar con un simple grupo focal para plantear una serie de preguntas abiertas a fin de hacerse una idea sobre la función. Sin preguntas abiertas a fin de hacerse una idea sobre la función. Sin embargo, el enfoque más riguroso consiste en realizar un estudio de validez concurrente completo. Por intimidante que parezca, ejecutar esta clase de estudio de validez concurrente es bastante fácil: usted administra el instrumento a todos los empleados que realizan el rol en cuestión, recopila sus puntajes de desempeño y los utiliza para identificar un grupo de control de cincuenta o más empleados (los más eficaces en su rol) y un grupo de contraste con un número similar de personas (las menos eficaces). Si su organización no tiene puntajes objetivos de desempeño, tendrá que utilizar la definición popular de las personas más eficaces, a saber: “¿Quiénes son las personas de las cuales querría tener un mayor número?”. Después calibra su instrumento identificando las respuestas y los talentos comunes a las personas del grupo de control y ausentes en el grupo de contraste. Para este último paso necesitará a una persona con experiencia en estadística, pero el resultado neto es un instrumento calibrado para el rol y una idea de alguno de los Talentos Dominantes necesarios para alcanzar la excelencia en dicho rol.
El tercer paso es enseñar el lenguaje del talento en toda la organización. Eso es importante por varias razones, una de las cuales es que sus gerentes deberán tomar las decisiones finales respecto de la contratación y usted querrá que comprendan perfectamente el lenguaje del talento para que esas decisiones sean más acertadas. Muchas organizaciones centralizan la mayoría de las actividades de reclutamiento, como debería ser. Los seres humanos son tremendamente complicados y, por consiguiente, tiene sentido establecer un departamento, generalmente de recursos humanos, para cultivar el conocimiento y la comprensión de esta complejidad. De la misma manera que usted espera que su departamento de informática influya sobre los recursos de alta tecnología que usan sus gerentes, también debe esperar que su departamento de recursos humanos influya sobre el personal que utiliza. Sin embargo, esta comparación no es del todo apropiada. Los empleados no son computadores. No vienen con un manual del usuario ni tampoco con botones de encendido y apagado. A fin de desarrollar a plenitud su capacidad y potencial, necesitan un gerente en quien puedan confiar, que espere lo mejor de ellos y que se tome el tiempo de conocer sus idiosincrasias. En pocas palabras, necesitan una relación genuina. Y esa relación comienza o se frena en el punto de la contratación.
Entonces enseñe a sus gerentes el lenguaje del talento. Provéalos de candidatos calificados utilizando su instrumento calibrado. Después hágales ver los Talentos Dominantes de cada candidato e ínstelos a basarse en esos talentos para tomar la decisión más acertada posible. Claro está que ocasionalmente cometerán errores de contratación, pero éstos serán menos importantes dentro del gran esquema. Construir una organización con base en las fortalezas exige que sus gerentes se comprometan personalmente con el éxito de sus empleados, y lo más probable es que no lo hagan si usted constantemente les impone los empleados desde las oficinas principales.
Otra razón para difundir el lenguaje de los talentos a lo largo de la organización es con el fin de utilizarlo para reclutar. Si usted hojea la sección de oportunidades de trabajo de su periódico local, lo primero que notará es la poca importancia que se atribuye al talento. La mayoría de los anuncios ponen énfasis en la necesidad de ciertas destrezas, conocimientos y años de experiencia, pero no dicen nada sobre talento. Es una ironía que enumeren las cualidades que pueden cambiar de una persona y al mismo tiempo hagan caso omiso de aquellas que no.
Una organización basada en las fortalezas no debe cometer ese error. Habiendo identificado los Talentos Dominantes requeridos para el rol, usted debe redactar anuncios que desafíen a los candidatos a reclamar para sí esos talentos. Digamos, por ejemplo, que su estudio de validez concurrente reveló que los Talentos Dominantes para un programados de computador son Analítico (una mente ordenada, inclinada hacia los números), Disciplina (necesidad de estructura), Organizador (capacidad de coordinar las exigencias de un ambiente cambiante) y Estudiosos (entusiasmo por el proceso de adquirir competencia en algo). Entonces en su anuncio de oferta de empleo usted podría utilizar las siguientes preguntas como parte central del mismo:
- ¿Adopta usted un enfoque lógico y sistemático cuando se resuelve problemas? (Analítico)
- ¿Es usted perfeccionista
y se esfuerza por terminar a tiempo sus proyectos? (Disciplina)
- ¿Puede dar prioridad a
varias solicitudes conforme a la urgencia y después ponerse al frente para
cumplir con esos plazos? (Organizador)
- ¿Desea aprender a usar
SQL, Java y Perl, y desarrollar páginas web de talla mundial, diseñados sobre
bases de datos? (Estudioso)
Si puede responder afirmativamente estas preguntas, comuníquese con...
Claro está que hará falta un determinado nivel de destrezas y experiencia, pero con esas cuatro preguntas en negrilla, ubicadas en el centro del anuncio, usted atraerá la atención del lector y lo desafiará a reclamar para sí esos talentos. Aún así, habrá algunos candidatos que, sin poseer esos talentos, solicitarán el empleo. Pero muchos no lo harán, de modo que usted terminará con menos candidatos de mejor calidad, la medida perfecta de un anuncio eficaz de empleo.
El
cuarto paso en el establecimiento del sistema de selección es desarrollar un perfil de talentos para toda
la compañía, un inventario de talentos, si así lo quiere. Este inventario de talentos cumple dos
propósitos distintos. Primero, le
proporcionará una fotografía instantánea del carácter de su empresa. En un plano, esto tiene el valor de revelar
cosas que es interesante saber. Quizás descubra que su cultura es competitiva y
no tiende al servicio (fuerte en talento Competitivo y débil en Creencia). O quizás sea una cultura orientada al
servicio pero que opone resistencia a formas nuevas de hacer las cosas (fuerte
en Creencia, débil en idear y en talento Estratégico).
Pero en otro plano, esta fotografía instantánea de toda la compañía tiene un valor claramente práctico, cual es el de permitirle establecer una consonancia entre su estrategia de recursos humanos y su estrategia de negocios. Por ejemplo, supongamos que su organización es un banco y han descubierto que los cajeros de las sucursales deberán asumir un papel más activo en ventas para poder ejecutar la estrategia de promoción de venta cruzada. En el pasado usted habría optado por capacitar a sus cajeros en ventas, con los resultados desastrosos de siempre: muchos cajeros se sienten orgullosos ante la respuesta favorable de sus clientes, pero consideran que las ventas están apenas un escalón por encima del infierno.
Ahora usted puede adoptar un enfoque más sofisticado. Podrá identificar entre la población total de cajeros a aquellos que posean los talentos que sugieren una mentalidad orientada a las ventas, talentos tales como Iniciador, Mando y Carisma. Entonces usted podrá invertir considerablemente en capacitar a esos cajeros en las destrezas y los conocimientos requeridos para la estrategia de promoción de venta cruzada, y rediseñar los equipos de trabajo de las sucursales de manera que estos cajeros capacitados dirijan las iniciativas de venta con los clientes para que los otros hagan lo que mejor saben hacer: brindar un servicio excelente a los clientes.
El ejemplo
anterior presupone que usted debe pelear la guerra con el ejército que tiene a
su disposición. Aunque a veces suele ser así, muchas veces la organización
tiene el espacio para utilizar el inventario de talentos de la compañía para
reclutar un ejército diferente. Supongamos, por ejemplo, que el inventario de
talentos revela que todo el cuadro de gerentes de primera línea es fuerte en
talentos tales como Emprendedor, Equidad y Enfoque. (Dicho sea de paso, esto sucede con
frecuencia. Una persona fuerte en esos tres talentos tiene motivación propia,
fija expectativas claras y no pisotea a quienes le rodean. Estas son
exactamente las cualidades que provocan el ascenso de una persona a la
gerencia). Sin embargo, supongamos también que ese cuadro de gerentes es débil
en talentos tales como Individualizar, Excelencias y Relación. Considerando que
el talento es permanente, ninguna capacitación ayudará a este cuadro existente
de gerentes a desarrollar y establecer relaciones con sus empleados, a conocer
sus fortalezas o a ubicarlos en el camino del éxito. La organización, amarrada
a este cuadro, tendrá que luchar constantemente por conservar y desarrollar a
empleados talentosos.
Este
descubrimiento no tiene por qué deprimirlo.
Ahora podrá ahorrarse millones en la capacitación de estos gerentes e
intervenir en seleccionar un cuadro nuevo que posea estos talentos. No estamos
sugiriendo que reemplace a todo su cuadro de gerentes por gente nueva; esto no
solo no es posible sino que tampoco es aconsejable. Lo que estamos diciendo es que debe examinar
el perfil de cada persona que vaya a pasar a nivel de gerencia para ver si
posee o no fortaleza en los talentos en los cuales la mayoría de los gerentes
existentes son débiles. Gradual, pero
deliberadamente, usted modificará el carácter de su compañía haciéndolo persona
por persona.
El otro propósito que cumple este inventario de talentos es ayudar a canalizar la carrera de cada empleado durante muchos años a partir de su contratación inicial. Como usted sabe, una organización es una comunidad cambiante en la cual los empleados entran y salen de distintos roles a medida que ellos y la organización crecen. A fin de que la organización pueda conservar su fuerza y vitalidad, debe tomarse en consideración los talentos de cada empleado al decidir sobre sus traslados. Esto rara vez sucede. La mayoría de las organizaciones llevan registros de las destrezas, los conocimientos y la experiencia laboral de sus empleados, pero hacen caso omiso de sus talentos aunque haya información sobre los talentos en el punto de contratación, esta se pierde poco después y jamás se hace referencia a ella posteriormente.
Su sistema de selección debe evitar esta falla fundamental. Utilice un inventario de talentos para registrar y mantener el perfil de talentos de cada empleado. Establezca un mecanismo (ya sea físico o a través de la Intranet o de internet) para que las personas indicadas puedan remitir al perfil de un empleado cuando consideren su nombre para un movimiento interno. Lejos de limitar las posibilidades de carrera de la persona, el perfil debe animarlo a usted a considerar a la persona para movimientos importantes aunque no posea la experiencia laboral, las destrezas o los conocimientos necesarios. Como mencionamos en el capítulo 5, la persona llevará consigo sus talentos sin importar que cambie de rol. Usted siempre podrá enseñarle al resto.
El último paso para establecer un sistema de selección basado en las fortalezas es estudiar los vínculos entre el talento medido y el desempeño subsiguiente. Muchos departamentos de recursos humanos sufren de complejo de inferioridad. Con las mejores intenciones hacen todo lo que pueden para destacar la importancia de las personas, pero cuando están en la sala de juntas sospechan que no obtienen el mismo respeto que los departamentos de finanzas, marketing u operaciones. En muchos casos tienen razón, pero en muchos otros infortunadamente no merecen ese respeto. ¿Por qué? Porque no tienen datos. La mayoría de los gerentes generales saben que la calidad de la gente afecta de alguna manera los resultados del negocio, pero con razón desean oír explicaciones mucho más detalladas. Aquí hay apenas algunos ejemplos de los tipos de preguntas para las cuales querrán respuestas un buen gerente general:
- ¿Qué clase de personas
son como estrellas fugaces, extremadamente productivas al principio pero
inclinadas a apagarse y abandonar la organización? ¿Cómo lo sabemos?
- ¿Estamos elevando el nivel
de talento de nuestros gerentes con cada persona que ascendemos? ¿Cómo lo
sabemos?
- ¿Qué clase de personas
tienen el talento para ser líderes en el futuro? ¿Cuántas de ellas tenemos? ¿Estamos
contratando deliberadamente más personas como ellas? ¿Cómo lo sabemos?
- ¿Estamos invirtiendo
nuestro presupuesto de capacitación en las personas más talentosas? ¿Cómo lo sabemos?
- ¿Qué clase de persona
recibe buenas evaluaciones de nuestros gerentes pero malas evaluaciones de los
clientes? ¿Cómo lo sabemos
Sin datos objetivos sobre los talentos, ni el director más veterano de recursos humanos encontrará cómo responder estas preguntas. Pero armado con datos, podrá describir detalladamente los vínculos entre el talento medido y el talento desempeño resultante. Tomemos la última pregunta a manera de ejemplo: ¿Qué clase de persona recibe buenas evaluaciones de nuestros gerentes pero malas evaluaciones de los clientes?
Una
compañía grande de telecomunicaciones le brindó a la Organización Gallup acceso
a la evaluación realizada por sus gerentes de más de cinco mil empleados que
tenían contacto con los clientes, a los perfiles de talentos de cada empleado y
las evaluaciones de desempeño otorgadas por los clientes. (Por cada empleado se contacta a quince
clientes al mes para que calificaran la calidad del servicio recibido. El estudio duró diez meses, para un total de
ciento cincuenta evaluaciones de los clientes por cada empleado). Unimos todos estos datos y tratamos de
desentrañar los vínculos.
El primer hallazgo fue el siguiente: los empleados fuertes en Responsabilidad y Armonía obtuvieron las evaluaciones más altas de sus gerentes, lo cual tiene sentido cuando uno lo piensa. Si un empleado llega siempre a tiempo y no se queja, lo más seguro es que se gane el aprecio de su jefe. Empujado por este descubrimiento, el director de recursos humanos podría sentirse tentado a decirle al gerente general: “Sí deseamos mejorar los puntajes de evaluación de los gerentes, debemos contratar a más personas con Responsabilidad y Armonía”. Por desgracia, en caso de ofrecerse y acatarse este consejo la compañía tomaría el camino equivocado porque nuestro segundo descubrimiento fue que no había vínculo entre las evaluaciones de los gerentes y las de los clientes. En términos numéricos, la correlación estadística entre estos dos conjuntos de datos fue cero. Los comportamientos evaluados por los gerentes eran irrelevantes para los clientes.
Fue el tercero y el último descubrimiento el que condujo al camino correcto. Descubrimos que los talentos que se correlacionaban con las calificaciones de los clientes no eran Responsabilidad y Armonía sino Emprendedor, Positivo, Mando y Restaurador. Estos empleados tenían motivación propia, estaban llenos de energía y entusiasmo, deseaban aprender y eran lo suficientemente firmes como para asumir el control del problema de cada cliente y resolverlo (y también lo suficientemente firmes como para cuestionar a su gerente si no estaba de acuerdo con él, lo cual quizás explicaba los puntajes más bajos en sus evaluaciones por parte de los gerentes). Guiada por este descubrimiento, la compañía podría hacer dos cosas: orientar sus iniciativas de reclutamiento y selección hacia esos cinco talentos críticos, o deshacerse del proceso complicado de evaluación utilizado por los gerentes y reemplazarlo por la medida más objetiva de desempeño: las evaluaciones de satisfacción de los clientes.
Los mejores departamentos de recursos humanos deben aprender el lenguaje de los negocios. Deben poder explicar matemáticamente los efectos sutiles aunque significativos de la naturaleza humana sobre los resultados de negocio. Será únicamente cuando lo hagan que podrán demostrar que son tan valiosos como los otros departamentos y ganarse el respeto que realmente merecen.
