En Camino Hacia la Mejora Continua de Procesos

Las empresas deben cambiar continuamente sus procesos de negocio para acercarse a la excelencia en su ejecución y para adaptarse a un entorno cambiante. En este contexto, tanto o más importante que diseñar y desplegar un proceso de negocio es controlarlo e introducir mejoras en el mismo.

Para ello, cada vez más empresas implantan modelos de gestión que les permiten lograr en la organización un objetivo estratégico para la mejora continua de sus procesos.

Los procesos de negocio: ¿Qué son?
Atendiendo a una definición académica un proceso de negocio es un conjunto de tareas relacionadas lógicamente llevadas a cabo para lograr un resultado de negocio definido.
También es posible definirlo como el conjunto de acciones u operaciones repetitivas y sistemáticas destinadas a transformar una entrada en una salida, añadiendo  algún valor.
Este tipo de definiciones tiende a asociar a los procesos de negocio como un conjunto de procedimientos y flujos de información, por lo general debidamente documentados,que son una representación de la operativa de la compañía.

Sin embargo, la importancia de los procesos radica en que son instrumentos a través de los cuales se despliegan los objetivos de la compañía y se consiguen los resultados de las empresas.
La representación y documentación en procedimientos operativos son una consecuencia final pero no el fin mismo de una estrategia de orientación a procesos.

La gestión de los procesos en la actualidad 

La globalización de mercados, los continuos cambios tecnológicos, el incremento de la competencia y la facilidad de cambio de localización de recursos obliga a las empresas a revisar continuamente sus objetivos y la forma de alcanzarlos de la manera más eficiente posible.
Es en este contexto en el que los procesos se manifiestan como un recurso crítico y una fuente de ventaja competitiva que debe ser reconocida y convertida en oportunidad de creación de valor para el negocio.
Sin embargo, en relación a sus procesos de negocio aún es frecuente encontrar compañías en las que:

• Existen responsables parciales del proceso extremo a extremo, diferenciados por área, servicio o casuística. 
• No existe visibilidad de cómo los procesos están contribuyendo al negocio.
• Hay ausencia de directrices estratégicas que dirijan la ejecución y resuelvan problemáticas asociadas a los procesos.
• Los indicadores definidos, cuando se miden, son fundamentalmente operativos y no tienen metas o valores objetivo asociados.

En camino hacia la mejora continua de procesos

Tener responsables del proceso y directrices e indicadores que permitan el seguimiento del mismo son condiciones necesarias para el camino hacia la mejora continua de procesos.
Por tanto, los primeros pasos a dar son:

• Identificar y asignar dueños a los procesos priorizados.
• Definir las directrices de alineamiento del proceso al negocio.
• Validar la definición y los objetivos de los KPI (Key Performance Indicators) que miden el cumplimiento de dichas directrices.

Para facilitar la consecución de los objetivos es frecuente recurrir a la definición de prioridades que permitan caracterizar escenarios de evolución intermedios hacia el modelo objetivo deseado.

Identificación de roles y responsables 

Cada proceso objeto de seguimiento suele tener asociado un equipo para el análisis del mismo. El objetivo de este equipo es el de definir, ejecutar y coordinar de iniciativas de mejora al proceso.
Estos equipos suelen estar caracterizados por ser un equipo multidisciplinar integrado por recursos de  las diferentes áreas de la empresa que participan en la ejecución del proceso. Ellos son los responsables de mantener la visión trasversal y garantizar la coherencia del proceso extremo a extremo y su alineamiento con el negocio.
En la práctica, la asignación de recursos específicos se realiza en función de los distintos roles identificados y de las áreas operacionales que tienen relación directa o indirecta con el proceso.

Con carácter general, los roles identificados y sus responsabilidades suelen ser:

“Sponsor” del proceso:

• Definir las directrices de alineamiento del proceso al negocio y asegurar que son consistentes con las directrices del resto de procesos.
• Defender, apoyar e incentivar el desarrollo de las iniciativas propuestas para la mejora del proceso.

Responsable del proceso:

• Definir y priorizar los planes de acción con las áreas implicadas para la mejora del proceso.
• Seguimiento y reporting extremo a extremo de los indicadores del proceso.

Ejecutores del proceso:

• Asegurar la ejecución del proceso conforme a las directrices de alineamiento al negocio.
• Definir y coordinar la ejecución de las iniciativas de mejora dentro de su área o departamento.

Establecimiento de directrices de alineamiento
Una parte fundamental es determinar cuáles son las directrices de negocio que de deben seguir los procesos, ya que son las que orientan y guían hacia la consecución de los objetivos de la compañía.
Para ello, estas directrices deben: 

• Ser consecuencia de la estrategia de la compañía.
• Ser coherentes con las directrices del resto de los procesos.
• Ser estables en el tiempo. 
• Definir la dirección a seguir en el futuro (no la situación actual).
• Representar una posición consensuada de la organización.
• Ser medibles mediante KPI para facilitar su seguimiento.

Para facilitar su implantación es frecuente priorizarlas en función de la urgencia, la dependencia entre directrices y la secuencia lógica de implantación.

Definición de los KPI 

Los indicadores (KPI) permiten determinar cuantitativamente el grado de cumplimiento de las directrices de alineamiento con el negocio.
Estos indicadores deben:

• Ser métricas estandarizadas y rastreables a lo largo del tiempo.
• Posibilitar el establecimiento de objetivos cuantificables y revisables en el tiempo.
• Estar asociados a las directrices de alineamiento.
• Estar limitados a los factores que son esenciales para determinar el grado de alineamiento con el negocio.
• Actuar como señales de alerta que ayuden a anticipar problemas.

Un error habitual es tender hacia la definición de muchos indicadores por lo que la recomendación es  limitar el número de KPI para mantener la atención y foco adecuado en cada uno de ellos.

Establecimiento de objetivos
En función del valor actual de los KPI y de la prioridad de las directrices asociadas se definirán valores objetivos para cada uno de ellos.
Estos valores objetivos deben:

• Ser realizables y estar aterrizados a la casuística de cada proceso.
• Estar definidos claramente en el tiempo, incluso con estados intermedios de avance.
• Considerar su dependencia de otras directrices, indicadores y metas del mismo proceso o de otros procesos relacionados.
• Ser medidos, reportados y analizados periódicamente como parte del proceso de mejora continua.

El aspecto clave es que estos objetivos representan el compromiso formal de los responsables del proceso de lograr un resultado específico en un periodo de tiempo definido.

Ejecución del ciclo de mejora continua 

Una vez consolidados los pasos anteriores es abordable implantar un modelo de Mejora Continua basado en la revisión y actualización constante de los procesos.
Este modelo permite:

• Mantener la visión y la gestión transversal de los procesos.
• Coordinar de forma ágil y eficiente las relaciones entre áreas de la compañía para la mejora continua de los procesos.

Básicamente, el modelo consiste en ejecutar de forma sistemática cuatro etapas: Planificar, Ejecutar, Medir y Analizar.
La ejecución de estos cuatro pasos de forma reiterada permite no sólo mejorar gradualmente la eficacia y la eficiencia de los procesos, sino establecer un mecanismo ágil y flexible para asegurar su continuo alineamiento con el negocio.

 

Conclusiones
Las claves de este Modelo de Mejora Continua radican en tener una visión extremo a extremo del proceso, crítico para:

• Detectar los factores cambiantes en el negocio y que impacten en la alineación de los procesos.
• Identificar posibles riesgos y/o conflictos.
• Garantizar la trazabilidad causa – efecto/s.
• Asegurar la coordinación de todas las acciones y la consideración de todos los impactos.
• Velar por la eficiencia en el uso de los recursos disponibles (mediante la priorización de iniciativas comparando beneficios generados vs. esfuerzos requeridos).

José María España
Ingeniero de Telecomunicación y
Gerente de Everis