25.10.08

Las Buenas Prácticas

Publicado Por EquipoJC on 25.10.08  | Comentarios


Se han elegido estos 5 ejes, porque son básicos,transversales y comunes a todas las empresas. Debemos tener en cuenta que existen otros ámbitos de la empresa, como pueden ser la gestión de aprovisionamientos, la gestión de la calidad, la logística, las operaciones, el medio ambiente o el mantenimiento de las instalaciones,que son muy importantes, pero creemos que deberían abordarse una vez estos 5 ejes estén controlados y bien gestionados.Por otro lado, con vistas a gestionar y controlar correctamente los principales ámbitos de gestión de la empresa, es necesario disponer de un cuadro de mando integral.
Figura: Cuadro de Mando Integral

Estrategia
La palabra estrategia está relacionada con las palabras triunfar y éxito, por lo que debe estar estrechamente vinculada a la palabra empresa.Todo ello cabe interpretarlo afirmando que, para que un negocio tenga éxito y se pueda consolidar en el tiempo, debe contar con una estrategia bien definida. 
Estrategia: “Una estrategia es el modelo o plan que integra en un todo coherente a los principales objetivos, políticas y secuencias de acción de una organización.
"Una estrategia bien formulada ayuda a ordenar y asignar los recursos de una forma única y viable, basada en las competencias y carencias internas relativas a la misma, los cambios previsibles del entorno y las eventuales maniobras de contrincantes inteligentes." 1971.James Brian Quinn (1980) Strategies for Change: Logical Incrementalism .
“La estrategia es el patrón de objetivos, propósitos o metas, junto con las principales políticas y planes para alcanzarlos, planteados de tal forma que definen en qué negocio está o estará la empresa y el tipo de empresa que es o será". Kenneth Andrews (1971)The Concept of Corporate Strategy
Es imprescindible que las empresas definan, en primer lugar, su misión, su visión y sus valores.Con estas definiciones configurarán su cultura empresarial.
  • MISIÓN: Es la razón de ser o de existir de la organización, es decir, su declaración de propósitos, que justifica su existencia. Define el área de actividad en la que compite.
  • VISIÓN:Es la imagen futura de lo que se quiere que sea la empresa y su posicionamiento a largo plazo. Expresa hacia dónde se quiere dirigir la empresa y dónde desea llegar. Es el principal objetivo de la organización.
  • VALORES: Son los fundamentos de la organización. Regulan el comportamiento de las personas de la organización ante cualquier situación.
LA CULTURA EMPRESARIAL: Es el conjunto de creencias y valores que definen nuestra manera de actuar dentro de la organización empresarial, y en relación con el mundo que nos rodea. La cultura marcará nuestra forma de actuar ante las distintas situaciones o problemas con los que se encuentre la empresa. La cultura debe definir la dirección y debe transmitirlaa toda la empresa, con el fin de que todo el mundo la interiorice y la haga suya.
Resulta muy conveniente que las empresas dispongan de documentación escrita en la que se especifique la cultura empresarial, su plan estratégico y su plan de marketing.
Con estas herramientas, quedarán definidos nuestros objetivos a corto y largo plazo, cómo queremos alcanzarlos y cómo queremos que sea nuestra empresa a largo plazo.

PLAN ESTRATÉGICO: Es el conjunto de acciones clave que debe realizar la organización, con vistas a implantar la estrategia.
PLAN DE MARKETING: Es el conjunto de acciones que nos indica cómo alcanzar los objetivos comerciales establecidos a medio y largo plazo.
Por otro lado, también es recomendable que el gerente cuente con una formación específica en temas de gestión empresarial y liderazgo de equipos. En la mayoría de pymes, el gerente no tiene la formación para poder realizar de manera profesional su tarea directiva.

Gestión de personas
Nuestra realidad social y económica necesita organizaciones capaces de afrontar nuevos retos empresariales y humanos. En un mundo complejo, como el actual, con acceso universal al capital y a la tecnología, las competencias que aporta la gestión de personas adquieren una importancia vital. Hay que saber destacar el potencial y losrecursos de las personas como una ventaja competitiva.Debemos favorecer la interdependencia entre los objetivos de la empresa y los objetivos de desarrollo de las personas, así como orientar la dirección de las personas hacia el desarrollo de variables críticas que determinen el éxito y su vinculación a los proyectos empresariales. En nuestro entorno competitivo, el éxito lo determinala implicación de las personas en los objetivos. Un buen indicador para evaluar la implicación de las empresas en la gestión de las personas es comprobar si la empresa dispone de
  • Un Manual de Bienvenida para los nuevos empleados.
  • Una descripción por escrito de los puestos de trabajo y las responsabilidades.
  •  Un plan de formación continua y planes de carrera profesional.
  • Sistemas para la captación y retención del talento.
  • Sistemas de comunicación interna.
  • Una política de retribución establecida.
Finanzas
Para tomar decisiones, es básico disponer de información acerca del estado financiero de la empresa y analizarla.
Gracias a este análisis, se pueden definir planes de actuación, con el fin de garantizar la viabilidad financiera de la empresa y optimizar su rentabilidad.Sin duda, una buena situación económica y financiera es siempre esencial para la sostenibilidad de un proyecto empresarial, pero para aquellas empresas que empiezan o que se encuentran en una etapa de crecimiento, resultavital conocer el estado de sus finanzas y ver la evolución de sus indicadores económicos, puesto que así podrán definir los objetivos en función de la capacidad de inversión y las vías de financiación para asumirlos. Hay que definir unos indicadores financieros que nos permitan sacar el mayor rendimiento a los recursos disponibles y analizar el impacto económico de las operaciones.
También nos deben permitir identificar, hasta qué punto las decisiones que se toman en las empresas se basan en información objetiva.La mayoría de las empresas sólo dispone de la información básica, sobre aspectos financieros i contables de la empresa, que corresponde al informe contable que se debe presentar en el Registro Mercantil para cumplir con las obligaciones contables de la empresa.
No son conscientes del gran potencial de una buena herramienta de gestión.Los problemas de financiación son un aviso de problemas más profundos de las empresas. Por ello, en muchos casos son consecuencia de una estrategia inadecuada, una política de ventas mal definida, poca innovación o una ausenciade gestión de personas, que provocan ineficiencias en el funcionamiento de las empresas.Una mejora de tipo financiero en la toma de decisiones puede traducirse en unos resultados empresariales óptimos.
Para poder analizar la parte financiera de una empresa, ésta debe disponer por lo menos de:
Cuentas de explotación elaboradas para cada centro de producción o línea de producto o servicio Las empresas deben contar con una cuenta de explotación para cada centro de producción o línea de producto o servicio, que les permita conocer su rentabilidad y poder tomar decisiones basándose en información específica y objetiva. 

CUENTA DE EXPLOTACIÓN:Informa del resultado económico de la empresa, detallando el resultado según la naturaleza de los ingresos y gastos que la integran.Analiza los márgenes que se produjeron en función de los gastos y los ingresos de cada línea de negocio. Con vistas a conocer la rentabilidad de cada línea de producto o centro de producción, se utiliza una cuenta de explotación específica para cada uno de ellos.
Cuadro de tesoreríaUn cuadro de tesorería que permita a la empresa saber cuáles son el flujo de liquidez y los plazos de pago y cobro óptimos. 

CUADRO DE TESORERÍA: Es una herramienta que permite determinar la liquidez de la empresa a corto plazo (máximo un año).Éste contiene todos los pagos y cobros que deben realizarse en un periodo, con el fin de analizar si se podrán afrontar todos los pagos y optimizar los periodos de cobro. Para alcanzar su objetivo, es importante que el periodo de análisis sea corto, puesto que cuanto más largo sea, más difícil resultará conseguir la máxima fiabilidad.
Indicadores financieros en el cuadro de mando.En el cuadro de mando, las empresas deben definir los ratios que les permitan controlar los aspectos clave de las finanzas de la empresa.Los más usuales pueden ser: liquidez, endeudamiento, rotación de activos, rendimiento (por ejemplo, beneficio respecto a las ventas), etc. 

CUADRO DE MANDO: Es una herramienta de control que informa sobre la evolución de los parámetros fundamentales de la empresa, es decir, que proporciona a sus gestores una visión que abarca todas las áreas del negocio.Si el cuadro de mando es integral, además permite hacer el seguimiento del cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa y, en función de su evolución, tomar decisiones futuras. 
Herramienta de control del fondo de maniobra. Una herramienta de seguimiento del fondo de maniobra disponible, que permita tomar decisiones sobre la adquisición o venta de activos, condiciones de financiación o renegociación del endeudamiento.Cuando las empresas desconocen su fondo de maniobra, no son conscientes de su situación económica real, por lo que no pueden optimizar sus inversiones ni se pueden anticipar a problemas financieros futuros. Mediante una herramienta de gestión, podrán prever con antelación los problemas futuros y tomar decisiones para evitarlos. 
FONDO DE MANIOBRA:Es la diferencia entre el activo circulante y el pasivo circulante. En otras palabras, la diferencia entre los valores o bienes que están en circulación continua en la empresa (por ejemplo, el stock, el producto en curso, las deudas de clientes, el saldo disponible, etc.) y las deudas exigibles que vencen en menos de un año (como por ejemplo proveedores, acreedores comerciales, suplidos de clientes, hacienda pública, seguridad social, etc.).

Programa de gestión de la facturación y contabilidad. Disponer de algún programa de gestión estándar o a medida, que ayude en el control de la facturación y la contabilidad, que facilite la obtención de datos básicos para analizar la empresa desde el punto de vista económicoy financiero.Lo más importante de este apartado es destacar que hay empresas que funcionan sin las herramientas contables de gestión básicas, como pueden ser la formulación periódica de la cuenta de resultados o la formulación de balances para el análisis de las diferentes masas patrimoniales y para su financiación, que les ayuden a conocer su estado financiero y a tomar decisiones.
La paradoja es que, aunque muchas de las empresas disponen de algún programa de gestión de la contabilidad, la mayoría no extraen la información necesaria para conocer su evolución financiera y poder tomar estas decisiones.Una de las razones, es que normalmente las empresas pequeñas tienen subcontratada su gestión de la contabilidad, y a menudo, el servicio que contratan se limita a realizar las declaraciones fiscales cada tres meses y preparar las cuentas anuales para el Registro Mercantil, sin que incluya el análisis de la evolución del negocio.Cabe concluir que, en muchas ocasiones, las decisiones se toman de forma intuitiva, inmersos en el día a día, sin el apoyo de datos objetivos.Este hecho hace que aumente el riesgo de decisión y, por ello, también el nivel de error.Además, el hecho de contar con herramientas de control económico y financiero, puede aumentar sensiblemente la rentabilidad de las operaciones de la empresa. 

Marketing y ventas
Nuestro entorno ha sufrido un gran cambio y las empresas deben adaptarse. Tal reflexión, también debemos tenerla en cuenta a la hora de tomar decisiones para situar nuestros productos y servicios en el mercado. Ya no sirve de nadatomar decisiones puntuales sin una estrategia de posicionamiento bien diseñada y definida, que nos debemos tener claro cuál es nuestro segmento de mercado, al que nos queremos dirigir, y debemos ser capaces de crear una percepción diferenciadora de nuestro producto en la mente de nuestros clientes.
Para definir cuáles son nuestros clientes y el posicionamiento que deseamos para nuestra empresa, debemos analizar y conocer nuestro mercado. En el contexto actual, una estrategia que no se centre en nuestro objetivo y no renunciea mercados no prioritarios será insostenible en el tiempo, ya que los recursos de las empresas son limitados, y por ello, todos los esfuerzos deben orientarse hacia el segmento de mercado que hayamos elegido.Las empresas deben crear una ventaja competitiva en sus productos y servicios.
En otras palabras, debemos aportar al cliente un valor añadido que tiene que percibir, y los competidores deben tener dificultades para poder copiar los productos o servicios. Cuando se habla de ventaja competitiva, también se incluye la gran importancia de orientar nuestro negocio hacia las necesidades reales del cliente, y no a las propias necesidades de nuestra organización.Una vez sentado nuestro posicionamiento, hay que definir una estrategia comercial con vistas a dar a conocer nuestros productos, estableciendo y consolidando el equipo comercial necesario y fijando los canales de distribución. Uno de los puntos más importantes a destacar, es que las empresas que han alcanzado una ventaja competitiva en su producto o servicio,permita desarrollar una actividad comercial constante y consolidada.
Es imprescindible conocer a nuestros clientes debemos tener claro cuál es nuestro segmento de mercado, al que nos queremos dirigir, y debemos ser capaces de crear una percepción diferenciadora de nuestro producto en la mentede nuestros clientes. Para definir cuáles son nuestros clientes y el posicionamiento que deseamos para nuestra empresa, debemos analizar y conocer nuestro mercado. En el contexto actual, una estrategia que no se centre en nuestro objetivo y no renunciea mercados no prioritarios será insostenible en el tiempo, ya que los recursos de las empresas son limitados, y por ello, todos los esfuerzos deben orientarse hacia el segmento de mercado que hayamos elegido.Las empresas deben crear una ventaja competitiva en sus productos y servicios.
En otras palabras,debemos aportar al cliente un valor añadido que tiene que percibir, y los competidores deben tener dificultades para poder copiar los productos o servicios. Cuando se habla de ventaja competitiva, también se incluye la gran importancia de orientar nuestro negocio hacia las necesidades reales del cliente, y no a las propias necesidades de nuestra organización.Una vez sentado nuestro posicionamiento, hayque definir una estrategia comercial con vistas a dar a conocer nuestros productos, estableciendo y consolidando el equipo comercial necesario y fijando los canales de distribución.
Uno de los puntos más importantes a destacar, es que las empresas que han alcanzado una ventaja competitiva en su producto o servicio,no lo han conseguido como consecuencia del azar, sino que ha sido el fruto de un proceso interno de la empresa.Resulta imprescindible que las empresas tengan un plan de marketing, un plan comercial y una clasificación ABC de los clientes, que les permita saber en qué clientes es más interesante centrar los esfuerzos comerciales y cuáles no presentan el perfil adecuado. 

Innovación
La innovación constituye uno de los aspectos más importantes que la empresa debe potenciar para sobrevivir en un entorno muy cambiante y competitivo.Los productos o servicios deben ser cada vez más específicos y diferenciados, con un nivel creciente de valor añadido.
Los clientes son más exigentes, a consecuencia de la globalización y la ampliación de la oferta. En este contexto, resulta decisivo plantear la estrategia desde una perspectiva de orientación al cliente y al mercado, no exclusivamente desde el punto de vista del producto o servicio.Una gran parte de las empresas no están acostumbradas a trabajar según esta nueva cultura, y no consideran que la innovación sea un eje estratégico básico para su negocio. Por otro lado, muchas empresas que empiezan a mostrar cierto interés por el tema, todavía consideran que la innovación es un gasto, y no la ven como una inversión, locual dificulta la integración de un proceso de innovación estable en la empresa.
Las empresas deberían disponer de un responsable de innovación, aunque fuera a tiempo parcial, para coordinar y dinamizar todas las actividades relacionadas con este aspecto: hacia dónde evoluciona nuestro sector, qué novedades han surgido, cómo gestionamos el conocimiento en nuestra organización, cómo gestionamos los proyectos de innovacióno cómo fomentamos las nuevas ideas de toda la organización.La existencia de una clasificación de productos según la Matriz del Boston Consulting Group permite visualizar de forma clara, si una organización incorpora nuevos productos al mercado y con qué frecuencia lo hace. 

MATRIZ DEL BOSTON CONSULTINGGROUP: Relaciona nuestros productos con la tasa de crecimiento anual del mercado y la cuota de mercado relativa. Nos permite clasificar los productos o servicios en prioritarios, tanto para el mercado como para la organización,y aquellos que debemos descartar porque no son interesantes ni para el mercado ni para la empresa.Conseguir que nuestros productos o servicios sean prioritarios exige un proceso constante de innovación para mejorarlos y diseñar los nuevos.
La innovación no constituye un eje principal en la estrategia de la mayoría de pymes. Éstas encuentran numerosas dificultades para incorporar la innovación a sus procesos, a menudo debido a la imposibilidad de asignar recursos, o bien por una falta de cultura innovadora.En muchos casos, la empresa se ha planteado como la prolongación de una multinacional, y aspira a trabajar como subcontratada de ésta, aplicando la metodología, diseño y know-how que le proporciona dicha multinacional.
Todo ello hace que no se considere necesario tener un producto con marca y diseño propios, que se distinga de la competencia y compita únicamente a nivel de precio.En otros casos, en los que la empresa ha desarrollado una innovación tecnológica, dicha innovación se ha llevado a cabo sin tener en cuenta las necesidades actuales de los clientes y sin prever si el nuevo producto las cubre, o si la misma tecnología ya existe en el mercado. Además, la falta de recursos, a saber, de profesionales cualificados, ha dificultado el proceso de investigación y desarrollo. También es habitual, que llegado el momento de lanzar el producto en el mercado, no se haya establecido una política de marketing y, por tanto, no se haya definido la estrategia y el plan de acción con el fin de darlo a conocer, publicitarlo o distribuirlo.
Otro aspecto que debemos tener en cuenta, es la existencia de programas de apoyo a la Investigación, Desarrollo e Innovación Tecnológica (I+D+IT), que las administraciones ofrecen a las empresas, a saber, programas de colaboración entre Centros Tecnológicos, Universidades y Empresas, deducciones fiscales por I+D+IT o ayudas y subvenciones. 
El cuadro de mando integral: una herramienta de control para gestionar una pyme
El cuadro de mando integral es una herramienta que recoge los indicadores que permiten controlar los principales ámbitos de gestión de la empresa. El cuadro de mando integral debe diseñarse a la medida de cada empresa, puesto que cada empresa tiene una realidad diferente. Hay que definir los parámetros concretos y empezar a recoger datos periódicamente, para obtener unhistórico que nos permita conocer la tendencia de los parámetros en cada momento y valorar los resultados de las acciones que se llevan a cabo.Algunos de los parámetros que se controlan deben ser la rentabilidad de las distintas líneas de negocio, la productividad, el control presupuestario, los costes, los stocks, la satisfacción de los clientes, etc.
Un cuadro de mando integral debe incluir todos los indicadores que creamos imprescindibles, para poder ejercer un control efectivo sobre todos los aspectos que nos interesan de nuestra empresa. Sin embargo, resulta preferible registrar sólo aquellos parámetros que realmente nos sean necesarios, para evitar que la recogida de datosse convierta en una tarea pesada e interminable.
No podemos permitirnos recopilar información excesiva, ni obviar los aspectos intangibles que dan valor a nuestros productos. El hecho de que todos los indicadores se rijan por parámetros claros, nos permitirá analizar 
El cuadro de mando integral: una herramienta de control para gestionar una pyme nuestra situación siempre según los mismoscriterios, centrándonos en los indicadores que han experimentado una variación de tendencia en comparación con el análisis realizado.Los indicadores deben ser lo más sencillos posible, y deben ser efectivos, para que hagan de señales de alarma que, cuando indican una anomalía, nos obliguen a revisar por qué se ha producido. En definitiva, se trata de tener información útil, identificada, estructurada y fácilmente localizable, para poder analizarla y tomar decisiones.

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