En los procesos de planificación de la empresa es preciso diferenciar entre el plan a largo plazo o estratégico y el plan a corto o presupuesto.
El objeto del primero consiste en formular los objetivos que se pretenden conseguir, las actividades a abordar, las estrategias para desarrollarlas y la síntesis, en términos económicos-financieros, del conjunto del plan. El horizonte que se contempla en un plan estratégico es del orden de cinco años, aunque puede fluctuar sensiblemente en función de la naturaleza de las actividades de la empresa. En general, el horizonte del plan debe ser el necesario para culminar los objetivos que contemple la estrategia.
Pero la implantación de un plan a largo plazo exige su concreción en planes anuales que detallen cómo se va aplicar en el corto plazo. Este plan anual, que se denomina presupuesto, arranza de las directrices contenidas en el plan estratégico y las desarrolla en programas y actuaciones concretas y específicas. Cuando se prepara el presupuesto, probablemente, las decisiones más importantes ya están tomadas. Por ejemplo, un incremento significativo de la capacidad de producción se formula y decide en el marco del plan estratégico de la empresa pero se concreta en la fase presupuestaria de uno o más años. Por ello, el presupuesto ha de considerarse como un eslabón integrado dentro del proceso de planificación de la empresa; viene influido por decisiones de periodos anteriores y tiene implicaciones sobre las actividades de años venideros.
Con frecuencia se confunde el presupuesto, entendido como un plan de acción que formula políticas de gestión, concreta progrmas, asigna recursos y define responsabilidades, con la preparación de proecciones económico-financieras.
Estas constituyen la fase terminal de la confección del presupuesto y han de ser la expresión, en términos monetarios, del contenido del plan. Pero lo que da fuerza y vigor al presupuesto, como instrumento de gestión, son las políticas, programas, acciones y responsabilidades que se establezcan. Si las proyecciones económico-financieras no son las consecuencias del contenido de dichos planes, el presupuesto se convierte en una mera previsión, entendida ésta como una predicción de lo que es más probable que suceda. Una previsión no incorpora objetivos y con frecuencia supone una extrapolación del pasado, ajustad por los cambios que se prevean en el entorno.
El objeto del primero consiste en formular los objetivos que se pretenden conseguir, las actividades a abordar, las estrategias para desarrollarlas y la síntesis, en términos económicos-financieros, del conjunto del plan. El horizonte que se contempla en un plan estratégico es del orden de cinco años, aunque puede fluctuar sensiblemente en función de la naturaleza de las actividades de la empresa. En general, el horizonte del plan debe ser el necesario para culminar los objetivos que contemple la estrategia.
Pero la implantación de un plan a largo plazo exige su concreción en planes anuales que detallen cómo se va aplicar en el corto plazo. Este plan anual, que se denomina presupuesto, arranza de las directrices contenidas en el plan estratégico y las desarrolla en programas y actuaciones concretas y específicas. Cuando se prepara el presupuesto, probablemente, las decisiones más importantes ya están tomadas. Por ejemplo, un incremento significativo de la capacidad de producción se formula y decide en el marco del plan estratégico de la empresa pero se concreta en la fase presupuestaria de uno o más años. Por ello, el presupuesto ha de considerarse como un eslabón integrado dentro del proceso de planificación de la empresa; viene influido por decisiones de periodos anteriores y tiene implicaciones sobre las actividades de años venideros.
Con frecuencia se confunde el presupuesto, entendido como un plan de acción que formula políticas de gestión, concreta progrmas, asigna recursos y define responsabilidades, con la preparación de proecciones económico-financieras.
Estas constituyen la fase terminal de la confección del presupuesto y han de ser la expresión, en términos monetarios, del contenido del plan. Pero lo que da fuerza y vigor al presupuesto, como instrumento de gestión, son las políticas, programas, acciones y responsabilidades que se establezcan. Si las proyecciones económico-financieras no son las consecuencias del contenido de dichos planes, el presupuesto se convierte en una mera previsión, entendida ésta como una predicción de lo que es más probable que suceda. Una previsión no incorpora objetivos y con frecuencia supone una extrapolación del pasado, ajustad por los cambios que se prevean en el entorno.
Pero un presupuesto debe cumplir un propósito sustancialmente distinto. Ha de fundamentarse en unos objetivos que compaginen los recursos actuales y potenciales de la empresa con sus aspiraciones y deseos; ha de detallar los medios para alcanzarlos; y ha de implicar un compromiso del conjunto de la organización en su logro. Debe inducir a los responsables de ejecutarlo a actuar no necesariamente según el plan, sino del modo más conveniente para alcanzar los objetivos.
En función de la naturaleza de las actividades se distinguen tres tipos diferenciados de presupuestos. El primero es el denominado de operaciones. Este contempla las actividades de explotación de la empresa; incluye, pues, las funciones comerciales, de producción, aprovisionamiento, almacenaje, distribución y las funciones de personal, de sistemas infromáticos y administrativas que dan soporte a las anteriores.
El presupuesto de inversiones determina la composición y el importe de las inversiones a realizar en el periodo presupuestado.
Estos dos presupuestos, en su conjunto, integran el presupuesto económico, pues se limitan a las actividades operativas y excluyen el componente financiero.
El tercer presupuesto, el financiero, evalúa las necesidades de financiación que se derivan del presupuesto económico y establece un plan de financiación que compagine las disponibilidades de fondos con las necesidades identificadas, bajo criterior de economía de costes y flexibilidad.
Los tres presupuestos, de operaciones, de inversiones y de financiación, se encuentra estrechamente vinculados entre si. Del presupuesto de operaciones se derivarán inversiones que permitan alcanzar el nivel de actividad previsto. Por ejemplo, un incremento presupuestado de las ventas comportará, eventualmente, un aumento de la capacidad de producción, de almacenaje y de distribución física. En sentido contrario, la capacidad de producción actual y el plazo requerido para modificarla pueden condicionar los planes de expansión comercial.
Situaciones similares se producen con el presupuesto financiero. Si bien, habitualmente, las necesidades de fondos se derivan del presupuesto económico, éste puede verse condicionado por limitaciones de índole financiera. Por ejemplo, si existen restricciones de fondos o si el coste marginal de los mismos es muy elevado, pueden cancelarse o retrasarse nuevas actividades o inversiones.
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