El plan estratégico de una empresa comienza con una relación de las variables que pudieran representar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) para ella. Sea para una empresa en marcha o para una nueva iniciativa empresarial, se comienza con un listado de las oportunidades y amenazas que fueron identificadas en el análisis del entorno y en el análisis de la industria, gracias al estudio o sondeo del mercado.
Cuando se trata de una empresa en marcha, es necesario mostrar cuáles son sus recursos, sus capacidades y sus aptitudes centrales que se emplearán para crear una posición competitiva en el mercado; porque, haciendo uso de estos elementos las empresas realizan mejores actividades que sus competidores, diferenciándose y creando mayor valor para sus clientes. A través de este análisis de los componentes de una organización, el empresario podrá decidir cuáles son las fortalezas y debilidades internas de la empresa, que le ayudarán a aprovechar las oportunidades y a luchar contra las amenazas del entorno.
Pero, cuando se trata de una nueva empresa ¿cómo evaluamos las fortalezas y debilidades y su relación con el desarrollo de las oportunidades y el control de las amenazas? Si la empresa aún no está, ¿cómo podemos evaluar los factores internos de una organización inexistente? En este caso, la evaluación interna se basa en el análisis de las capacidades, los conocimientos y los recursos del equipo empresarial fundador. Por lo tanto, no será la evaluación de una empresa sino de un equipo de personas.
Pero, cuando se trata de una nueva empresa ¿cómo evaluamos las fortalezas y debilidades y su relación con el desarrollo de las oportunidades y el control de las amenazas? Si la empresa aún no está, ¿cómo podemos evaluar los factores internos de una organización inexistente? En este caso, la evaluación interna se basa en el análisis de las capacidades, los conocimientos y los recursos del equipo empresarial fundador. Por lo tanto, no será la evaluación de una empresa sino de un equipo de personas.
Visión y misión del “proyecto”
Las declaraciones de misión y visión caracterizan no solamente su plan de negocios sino también su compañía. Informan al lector aquello que su negocio representa, sus creencias y lo que intenta lograr.
Visión:
Realizado el análisis FODA, el siguiente paso es determinar la visión de la empresa,de manera práctica, la visión es el sueño al que aspiramos, la meta ambiciosa a la que se quiere llegar en el futuro. Es muy importante que la visión sea compartida por todos sus integrantes de la organización.
Ejemplo
Para una empresa exportadora de Paprika al mercado de los Estados Unidos, su visión podría ser:
“Ser el más grande exportador de verduras y hortalizas del Perú”, o
“Ser el exportador de verduras y hortalizas de mayor calidad en el Perú”, o
“Ser el mayor exportador de Paprika en el mundo”
“Ser el más grande exportador de verduras y hortalizas del Perú”, o
“Ser el exportador de verduras y hortalizas de mayor calidad en el Perú”, o
“Ser el mayor exportador de Paprika en el mundo”
Misión:
La misión de una empresa expone el porqué de la organización y lo que debe hacer, es su razón de ser. Para poder definirla se debe responder a las siguientes preguntas:
- ¿Quiénes somos?
- ¿Qué hacemos?
- ¿Para quién lo hacemos?
- ¿Cómo lo hacemos?
- ¿Dónde lo hacemos?
- ¿Por qué lo hacemos?
- ¿En qué creemos?
“Somos una empresa agroindustrial del valle de Ica, dedicada a la producción y comercialización de verduras y hortalizas frescas para el mercado norteamericano. Nuestros clientes son grandes mayoristas internacionales, principalmente de los Estados Unidos de Norteamérica que buscan contar con una oferta oportuna y de calidad, que cumpla con las certificaciones de productos orgánicos. Contamos con un equipo de trabajadores comprometidos con los valores de la organización e identificados con la filosofía de calidad. Brindamos bienestar a nuestros trabajadores, a sus familias y a las familias del valle de Ica que de manera indirecta se vinculan con la empresa”.
Se debe tomar en cuenta que:
No hay consenso en cuanto a cuáles son las áreas en las que las empresas competitivas deberían fijar sus objetivos estratégicos. Sin embargo, se sabe que todo objetivo estratégico debe cumplir con tres condiciones:
- Toda organización pública o privada, con lucro o sin él, que no posea una misión es como un barco a la deriva.
- La misión debe estar orientada hacia los consumidores o hacia los beneficiarios o usuarios (clientes).
- La misión debe ser conocida y desarrollada diariamente por todos los integrantes de la organización, y debe hacerse conocer en la comunidad.
No hay consenso en cuanto a cuáles son las áreas en las que las empresas competitivas deberían fijar sus objetivos estratégicos. Sin embargo, se sabe que todo objetivo estratégico debe cumplir con tres condiciones:
- Establecerse para toda la organización.
- Establecerse de manera permanente.
- Establecer en términos cuantitativos, en la medida de lo posible.
Por ejemplo, una empresa que ofrece servicios turísticos de aventura, para turistas nacionales y extranjeros, podría tener como objetivos estratégicos:
a) Posicionarse en los próximos cinco años, como la mejor empresa de turismo de aventura del Cañón del Colca, por la calidad de sus servicios.
b) Contar con personal calificado del Valle del Colca, para el óptimo desarrollo de las actividades de la empresa.
c) Obtener un 18% de rentabilidad anual neta durante los próximos 5 años.
d) Tener alianzas con tres hoteles del Valle del Colca por los próximos cinco años.
En este caso, los objetivos estratégicos suelen estar expresados en términos cuantitativos,
generalmente son de largo plazo y tienen carácter permanente.
a) Posicionarse en los próximos cinco años, como la mejor empresa de turismo de aventura del Cañón del Colca, por la calidad de sus servicios.
b) Contar con personal calificado del Valle del Colca, para el óptimo desarrollo de las actividades de la empresa.
c) Obtener un 18% de rentabilidad anual neta durante los próximos 5 años.
d) Tener alianzas con tres hoteles del Valle del Colca por los próximos cinco años.
En este caso, los objetivos estratégicos suelen estar expresados en términos cuantitativos,
generalmente son de largo plazo y tienen carácter permanente.
Otro aspecto que es fundamental como parte del Planeamiento Estratégico de un proyecto o de una empresa en marcha es la definición de los llamados “Factores Críticos de Exito”.
Estos factores pueden ser muchos y muy diversos en función del giro de la empresa o la industria, pero son alrededor de diez los que “mandan los cánones”:
Estos factores pueden ser muchos y muy diversos en función del giro de la empresa o la industria, pero son alrededor de diez los que “mandan los cánones”:
- ventas
- costo promedio de insumos
- recursos humanos
- tasa de penetración
- tasa de retención de clientes
- tasa de errores de producción
- productividad del personal
- plazo de entrega
- cantidad de devoluciones
- logística
Análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA).
También conocido como DOFA o FADO. Es una herramienta estratégica que se utiliza para conocer la situación presente de una empresa. Es una herramienta que sirve para analizar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de una empresa y así determinar su situación competitiva frente a los competidores. Su principal función es detectar y analizar las variables externas que podrían afectar a la organización, así como los recursos y capacidades internas con las que cuenta la organización, para luego diseñar las estrategias más adecuadas para alcanzar los objetivos planteados.
Factores Externos
- Oportunidades: Las oportunidades de negocios son factores externos que benefician o beneficiarían a laempresa. Para ello, estas oportunidades deben ser primero correctamente identificadas. Haga una lista de todos los factores positivos que se le presentan y ordénelos luego en orden de importancia. Téngalos presente para aprovecharlos.
- Amenazas: Las amenazas son situaciones que de ocurrir afectarían el desarrollo del proyecto. Las amenazas son de diferente naturaleza: legales, tributarias, de política sectorial, catástrofes y otras situaciones fortuitas que pueden afectar notablemente el desarrollo del proyecto. Identifique las amenazas y si no es posible eliminarlas por lo menos esquívelas.
Factores Internos
- Fortalezas: Lo que debemos potenciar y aprovechar al máximo. Por lo tanto, debemos hacer una lista de todos aquellos factores positivos que dependen de nuestro desempeño.
- Debilidades: Las debilidades son factores internos (que dependen de nosotros y de nuestro desempeño) y que afectan el desarrollo de nuestro proyecto. ¿Qué hacer con ellos? Pues, elimínelos. Identifique las debilidades de su empresa y haga un plan y tome las medidas para eliminarlas. Algunas medidas que pueden ayudar a eliminar las debilidades son la capacitación, las alianzas estratégicas, los acuerdos de cooperación, entre otras medidas.
Estrategia del negocio
Las estrategias se refieren a la forma como las organizaciones alcanzan sus objetivos. En ese sentido, las estrategias responden a la siguiente pregunta: ¿Cómo voy a actuar para alcanzar los objetivos propuestos y cómo voy a responder a la competencia?
Las MYPE, es decir las empresas que tienen una unidad de negocio, sólo tienen cuatro opciones para ingresar a un mercado o mantenerse en él. Estas son:
Las MYPE, es decir las empresas que tienen una unidad de negocio, sólo tienen cuatro opciones para ingresar a un mercado o mantenerse en él. Estas son:
Estrategia de liderazgo en costos: generalmente se aplica cuando el empresario quiere captar una gran porción del mercado y éste no valora la diferenciación. En este caso, el precio promedio del producto suele estar por debajo del precio promedio de la industria, con la calidad suficiente para ese mercado. Este tipo de empresas están muy enfocadas en el análisis y control de los costos, pues la eficiencia en su trabajo es una de las características fundamentales para el éxito. La estrategia de liderazgo en costos, suele ser efectiva cuando:
- El mercado está compuesto por muchos compradores sensibles a los precios- Existen pocas posibilidades de lograr las diferencias entre productos.
- Los compradores no valoran las diferencias entre una y otra marca.
- Cuando existe una gran cantidad de compradores con un poder de negociación considerable.
En este caso, la empresa se “enfocara” sólo en una porción o segmento de mercado que ha definido claramente. Esto puede ser porque al empresario NO le interesa abarcar una gran proporción del mercado ni tampoco darse a conocer a muchos potenciales clientes; o, sus recursos, capacidades y aptitudes centrales no le permiten llegar a una parte importante del mercado. Esta estrategia de enfoque tiene a su vez dos opciones: enfoque en costos y enfoque en diferenciación.
Estrategia de enfoque en costos: Estrategia de enfoque en costos, es cuando el objetivo se orienta sólo a segmentos específicos y la fortaleza de la empresa está en la capacidad de controlar los costos con altos estándares de eficiencia.
Estrategia de enfoque en costos: Estrategia de enfoque en costos, es cuando el objetivo se orienta sólo a segmentos específicos y la fortaleza de la empresa está en la capacidad de controlar los costos con altos estándares de eficiencia.
Estrategia de enfoque en diferenciación: Cuando el objetivo sigue orientado sólo a segmentos específicos y la fortaleza de la empresa está en la capacidad para diferenciar el producto o servicio y presentarlo como único.
En general, cuando se trata de una nueva empresa, con una sola unidad de negocio, el objetivo fundamental es ingresar al mercado y a través de una de las cuatro estrategias que acabamos de presentar, competir en busca de una posición en la industria.
Sin embargo, si la empresa ya está en marcha, o tiene algún tiempo en el mercado, el empresario tiene la posibilidad de hacer que la compañía crezca, se expanda, se achique o desaparezca. En ese momento, el empresario debe analizar el entorno, las capacidades de la empresa y tendrá que definir qué es lo que más le conviene a la organización. Entonces, el análisis estratégico ya no es para definir qué estrategia competitiva se empleará, sino para determinar una postura competitiva. Las tres posturas competitivas para empresas que están en marcha y que desean crecer o expandir sus operaciones suelen ser las siguientes:
Sin embargo, si la empresa ya está en marcha, o tiene algún tiempo en el mercado, el empresario tiene la posibilidad de hacer que la compañía crezca, se expanda, se achique o desaparezca. En ese momento, el empresario debe analizar el entorno, las capacidades de la empresa y tendrá que definir qué es lo que más le conviene a la organización. Entonces, el análisis estratégico ya no es para definir qué estrategia competitiva se empleará, sino para determinar una postura competitiva. Las tres posturas competitivas para empresas que están en marcha y que desean crecer o expandir sus operaciones suelen ser las siguientes:
- Estrategias de integración.
- Estrategias intensivas.
- Estrategias de diversificación.
Fuente Generadoras de Ventajas Competitivas
La ventaja competitiva es aquello que posee una empresa y que le sirve para generar valor para sus clientes, siendo muy costosa, rara y difícil de imitar por parte de los actuales o potenciales competidores.
Las posibilidades del éxito empresarial serán mayores, en la medida que el empresario sea capaz de:
Las posibilidades del éxito empresarial serán mayores, en la medida que el empresario sea capaz de:
- Hacer un adecuado análisis del entorno y de sus capacidades.
- Proponer una visión realista y positiva del futuro de la empresa.
- Establecer una misión que responda a las necesidades de todos los clientes de la organización (accionistas, consumidores, trabajadores y la sociedad en general).
- Proponer objetivos realizables, alcanzables y motivadores.
- Identificar la estrategia más adecuada para competir satisfactoriamente en el mercado.
- Generar ventajas competitivas.
Fuentes
- Plan de Negocios
Herramienta para evaluar la viabilidad de un negocio
Karen Weinberger Villarán
- Manual para un Plan de negocios
Guia de trabajo basada en modelos, plantillas y check lists
Lazaro Droznes
- Guía para empresarios PyMEs para elaborar un Plan de Negocios
banco de la Nación Argentina
- Curso: Planes de Negocios
Centro de Entrenamiento para Empresarios
Herramienta para evaluar la viabilidad de un negocio
Karen Weinberger Villarán
- Manual para un Plan de negocios
Guia de trabajo basada en modelos, plantillas y check lists
Lazaro Droznes
- Guía para empresarios PyMEs para elaborar un Plan de Negocios
banco de la Nación Argentina
- Curso: Planes de Negocios
Centro de Entrenamiento para Empresarios
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