Obstáculos para el Éxito del Benchmarking

 Como cualquier otra actividad, puede ocurrir que el Benchmarking no dé buenos resultados. En este apartado se señalan algunos de los obstáculos que se oponen con más frecuencia al éxito del Benchmarking de una empresa.

Enfoque hacia sí misma
Para que el Benchmarking produzca los resultados esperados, se debe saber que alguien en el exterior tiene un proceso mucho mejor. Si una empresa se mira a sí misma únicamente, lo que no es infrecuente, puede ser que no sea consciente de que sus procesos son mucho menos eficientes que los de la mejor de su tipo. Un enfoque hacia el interior restringe la visión. ¿Hay alguien mejor?
¿Quién es? Tales empresas ni siquiera se cuestionan a sí mismas, lo que suele conllevar serios riesgos.

Objetivo de Benchmarking demasiado amplio
Un objetivo de Benchmarking excesivamente amplio tal como “mejorar los resultados” puede garantizar el fracaso. Ésta puede ser la razón para hacer el Benchmarking, pero se necesitará algo más específico y orientado no al qué sino al cómo. Hace falta un objetivo más concreto como “Mejorar o sustituir el proceso de facturación para reducir los errores en un 50%”. Esto aporta algo sobre lo que se puede trabajar.

Plazos irreales
El Benchmarking es un proceso complicado que no puede comprimirse en unas cuantas semanas. Considérese de cuatro a seis meses el programa más corto para un equipo de trabajo experimentado, y de seis a ocho como norma general. 

Tratar de hacerlo en menos tiempo que eso forzará al equipo a pasar por alto ciertos detalles que pueden conducir al fracaso. Si se quiere sacar ventaja del Benchmarking, hay que ser paciente. Por otra parte, cualquier proyecto que sobrepase un año debe revisarse: probablemente existen dificultades no previstas.

Deficiente composición del equipo de trabajo
Cuando un proceso se somete a Benchmarking, la gente que lo conoce y lo usa día a día debe estar involucrada en él. Esta gente pueden ser operadores o empleados. Se pueden incorporar otros profesionales, pero sin excluir a aquellos que conocen más sobre cómo opera realmente el proceso, quienes serán los que más rápidamente detectarán las frecuentemente sutiles diferencias entre el proceso y el del socio de Benchmarking.

Conformarse con un nivel por debajo del mejor posible  

Con mucha frecuencia las organizaciones escogen socios de Benchmarking que no son los mejores de su tipo. Hay tres razones para esto: 

• El mejor no está interesado en participar.
• Se identificó al socio equivocado.
• La empresa simplemente eligió como socio a una empresa que estaba disponible.

Las empresas inician un Benchmarking cuando deciden que uno o más de sus procesos es muy inferior al del mejor de su tipo. La intención es examinar aquel proceso mejor en su tipo y adaptarlo a sus necesidades, llevando rápidamente a la empresa a los niveles más elevados existentes en ese campo. No tiene sentido tener un nexo con un socio cuyo proceso es sólo bueno, aunque sea mejor que el propio. Las empresas deben identificar al mejor e ir tras él. Sólo si el mejor no participa, tiene justificación elegir al segundo.

Atención desenfocada
Una causa frecuente de fracaso en el Benchmarking es que los equipos se empantanan recolectando datos interminables y poniendo demasiado énfasis en los números. Tanto la recogida de datos como los números mismos son importantes, pero el aspecto más importante es el proceso en sí mismo. Han de tomarse los suficientes datos para entender el proceso sobre el papel, y analizar los datos de forma que estemos seguros de que los resultados pueden mejorar de manera significativa si se implanta el proceso. Se ha de mantener la atención en el proceso, teniendo los datos y los números como apoyo.

Falta de sensibilidad hacia los socios
Nada romperá más rápido un acuerdo para realización de Benchmarking que la falta de sensibilidad. No se debe olvidar que un socio le está haciendo un favor a la empresa al dar acceso a su proceso. Se cuenta con tiempo valioso de la gente clave del socio de Benchmarking y, en el mejor de los casos, se está interrumpiendo la rutina diaria de trabajo. Si no se presta suficiente atención al método acordado con el socio, lo más probable es que el proceso se estanque.
Apoyo limitado de la alta dirección
Este aspecto sigue estando en discusión porque es crítico para el éxito en todas las etapas de la actividad del Benchmarking. Se requiere del apoyo constante de la dirección para iniciar el proceso, desarrollar las acciones, y finalmente asegurar los resultados esperados.

Conclusiones

Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada vez más grandes. Uno de los principales es el de la competitividad, ya que no sólo se enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez más competitivas las empresas recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas herramientas o fórmulas se encuentra el Benchmarking.
Se puede definir al Benchmarking como la estrategia que permite identificar las
mejores prácticas de negocio entre las empresas reconocidas como líderes, que al adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, permiten no sólo igualar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja competitiva.
También se puede concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologías que se aplican en los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en realizar un estudio de este tipo tendrá que seleccionar el proceso que mejor se acomode a sus recursos y necesidades.
En general se puede concluir que el estudio de Benchmarking, si se hace como un proceso constante y se regulariza, servirá como una herramienta para la innovación que permita mejorar los resultados del negocio al permitir la identificación de las mejores prácticas de negocio entre las empresas líderes, de manera que aumente la competitividad y podamos tener mayores garantías de éxito en un entorno cambiante como el actual.