INTRODUCCIÓN
Dentro de toda organización y a lo largo de su vida y/o evolución económica, existirán dos procesos, de distinto signo, que influirán en su “filosofía”.
El primer proceso es el que llamamos sinergia (del griego: synergia, cooperación) que debe funcionar de tal forma que garantice que la organización evolucione con fuerza y capacidad. Con la colaboración de todos los componentes de la misma, hará que todo funcione mejor en su conjunto, sin que nadie “haga la guerra por su cuenta”.
Estos resultados no siempre se consiguen. Para conseguir esta sinergia, la empresa necesita tener una idea muy clara de lo que quiere hacer, y esto lo puede aportar lo que denominamos la planificación corporativa.
En el supuesto de no existir una planificación corporativa, la empresa posiblemente sufrirá un proceso contrario, llamado entropía (del griego: entropé, acción de volverse, vuelta, cambio). Se trata de una tendencia que se basa en que toda la estructura revierta a sus entes individuales.
Lo único que mantiene unida la estructura es su uniformidad de criterio, de pensamiento y de voluntad. Al igual que el acero se oxida pasado el tiempo al liberar su energía interna, la organización puede llegar a desintegrarse por la acción corrosiva de las personas ineficaces e inmovilistas, a menos que esa energía interna a que nos referimos, se cultive y potencie de forma permanente.
La fuerza potencial de estos dos procesos antagónicos, diametralmente opuestos, uno creador y otro destructor, pone en evidencia la necesidad de la planificación corporativa, programada y consistente, y preparada para:
Está demostrado que el propósito principal de la planificación corporativa es asegurar que todos los miembros de la organización se integren para formar una empresa común. De ahí que el proceso contemple una correcta información para alcanzar un conjunto de objetivos que relacionamos a continuación:
De todas formas, el proceso de análisis de las tendencias mediante estadísticas operacionales, nos ayudará a conocer con más aproximación los cambios que se pueden producir en nuestro mercado. De esta forma podremos actuar inmediatamente y conseguir que nuestras estrategias actúen con mayor rapidez y eficacia que la de nuestros competidores.
Los objetivos cualitativos, que rara vez se explican en términos concretos, sirven de base para la planificación corporativa. Pero para medir el alcance de los objetivos, se ha de expresar de forma cuantificable: cifra y volumen de negocio, porcentajes, etc. Los objetivos cuantificables son compatibles con los análisis o diagnósticos corporativos.
Los análisis D. A. F. O. (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades) proporcionan el marco adecuado para evaluar la situación de la empresa en cada momento. Estos estudios permiten a los empresarios identificar todas las áreas funcionales de la empresa en la que existe una situación de normalidad, como:
Todos estos aspectos de la gestión que hemos comentado deben quedar incorporados en el diseño y puesta en marcha de los planes de acción corporativos, adquiriendo compromisos y motivación por parte del empresario para llevarlos a buen fin.
Es fundamental para que todo ocurra según el plan previsto que se introduzcan unos sistemas de control y supervisión para conocer en todo momento los resultados reales y efectivos de las estrategias implementadas. Esto nos recuerda que un plan corporativo no es sino un cálculo imperfecto de las posibilidades de la empresa. Habrá que revisarlo continuamente, se trata pues de un proceso, no de un “auto de fe”.
COMO HEMOS DE DISEÑAR UN PLAN CORPORATIVO
Todo negocio o empresa, independientemente de su tamaño, precisa para ser efectiva de un Plan de Negocio, claramente expresado y redactado que nos sirva de “guía” para el desarrollo del mismo. Podremos decir que será el resultado de:
Ejemplos de estos procesos los encontramos en muchas empresas conocidas, como:
Xerox, que se ha desprendido de su empresa especializada en seguros de bienes inmuebles y accidentes. Sears ha vendido sus intereses en Prodigy. Kmart se ha desprendido de sus centros automovilísticos. Daimier Benz ha prescindido de sus empresas de tecnología y automatización y distribución de energía. Baxter ha vendido su empresa de suministro a hospitales. 3M ha vendido o se ha desprendido de sus líneas de materiales para el almacenamiento de datos, cintas de audio y vídeo. La lista es interminable.
Las empresas sólo pueden manejar las complejidades hasta cierto punto. O dicho de otra manera: solo pueden añadir valor a cierto número de empresas. Además de simplificar la cartera de activos de la corporación mediante ventas de empresas, algunas compañías han hecho verdadera criba de sus negocios, reduciéndolos a unidades más pequeñas o mejor definidas.
En lo que seguramente es el ejemplo más reciente y notable, AT&T ha creado Lucent Technologies para tener un mercado más amplio y diversificado con la búsqueda de nuevos clientes, sin depender excesivamente de los principales.
Unisys ha creado tres empresas de una: sistemas informáticos (hardware y software), asesoría informática y otra de apoyo informático. James Unruth, presidente ejecutivo, ha manifestado al respecto que estas nuevas empresas son “lo suficientemente grandes y maduras para bastarse por sí mismas”.
Westinhause y Mosanto están llevando a cabo cambios en sus respectivas carteras para reducir la diversidad. La primera de ellas se ha desprendido de sus empresas industriales para seguir concentrándose en la industria del entretenimiento, y la segunda ha vendido sus empresas químicas para centrase en la agricultura, alimentación y productos farmacéuticos.
Como podemos comprobar con estos ejemplos, las estrategias tratan de aprovechar los “nichos” de mercado. El anuncio de la entrada de nuevos competidores en el mercado, el desarrollo de nuevos productos, la tendencia del crecimiento de los mercados, etc., todo ello contribuye para que las empresas evalúen sus puntos fuertes y débiles, para competir con ventaja.
Ya hemos dicho que ningún plan es un “auto de fe”. Si las conclusiones que rodean una operación cambian mucho sobre el plan previsto, la empresa debe examinar su planificación para evaluar los resultados y cambiar rápidamente la estrategia.
Si esto ocurriera, lógicamente la empresa precisará con seguridad también, un cambio en el Plan de Acción.
UN PLAN CORPORATIVO EFICAZ
Cuando los consultores de gestión analizamos los objetivos de una empresa, bien de nueva creación o ya constituida, nos cuestionamos si la dirección estratégica de la misma debe seguir siendo ejercida con un estilo autocrático o por el contrario, siguiendo la línea que trazan los momentos actuales, deberemos recomendar una dirección estratégica participativa.
No es esta una mera cabriola dialéctica para tratar de persuadir o motivar a los empresarios a que acepten nuestras sugerencias, sino una cuestión que sabemos preocupa a estos gestores, y que según nos manifiestan en las conversaciones previas a nuestros trabajos de consultoría, desean ajustar su conducta al signo de los tiempos y más aún, alcanzar con ella resultados mas positivos para los fines que persiguen.
El método autocrático, supone una alta capacidad de acierto y una energía de mando extraordinaria que le permite establecer las líneas de conducta más adecuadas, y con su autoridad hacer que todo el equipo las siga para alcanzar los objetivos que se ha fijado; implica también que este equipo vea en el jefe la figura del líder y conserve la confianza puesta en él. Las ventajas de una gerencia de estas características ejercida en la dirección de una empresa, son:
Como consultores deberemos siempre dar nuestra opinión que en conciencia y según nuestros conocimientos del problema, sea la más acertada. A pesar de estar enterados, en síntesis, de lo que los empresarios desean realizar en un futuro próximo, con el fin de encarar con garantías ese futuro, y para poder enfocar con el máximo acierto y eficacia las soluciones que permitan alcanzar los mejores resultados en la gestión que se nos encomienda, necesitamos conocer mas profunda y detalladamente ciertos aspectos de la organización funcional y económica de la empresa.
Por ello, una parte del tiempo previsto para nuestra intervención, será empleado en un trabajo preparatorio (ADV), para poder estar en situación de ofrecer a la dirección de la empresa, los programas mas adecuados a implantar, tanto económicos como funcionales, para alcanzar los objetivos propuestos
ANÁLISIS DEL VALOR (ADV)
Como ampliación a nuestro comentario anterior, en un contexto profundamente cambiante de las empresas, en constante evolución, el objetivo principal de este trabajo preparatorio es, determinar la relación entre prestación del servicio y el coste.
Tenemos que cuantificar económicamente las magnitudes que intervienen en la prestación del servicio, tanto materiales y otras de tipo cualitativo o humano. El servicio que presta una empresa tiene más valor, no por costar más, sino por asegurar un perfil mínimo de eficacia.
La mejora del valor podrá producirse si aumentamos en mayor proporción las prestaciones.
Siendo “el valor” una magnitud cuantificable, cuya determinación será el objetivo de este trabajo preparatorio, exigirá:
OBJETIVO DEL EMPLEO DEL ADV
Estos trabajos proporcionan a las empresas, las siguientes ventajas:
Los objetivos del nuevo diseño comercial dentro del ADV, será la segmentación de los clientes potenciales, por el valor que ellos le dan al servicio y los tipos de servicios que esperan recibir, será la base del coste de la prestación.
El coste del servicio se verá afectado por lo perspicaces que sean los clientes y por su capacidad y deseo de cooperar para producir el servicio. Por eso, dividir a los clientes por su capacidad de cooperar podrá transformar sus ideas sobre el coste del servicio, será una tarea muy difícil para los gestores.
Clasificar a los clientes según su valor - asignándoles distintos niveles - será esencial para la futura organización, ya que ésta se enfrenta actualmente a grandes cambios en la demanda y debe ajustar su capacidad rápidamente para hacer frente a estas variaciones.
PLAN DE ACTUACIÓN CORPORATIVA
De todo lo anteriormente expuesto, el Plan abarcaría:
El visionario: persona con grandes ideas que las expresa y desarrolla a partir de su mente bien estructurada. Descubre las tendencias y no teme vaticinar e imaginar un mundo distinto al que habitamos. Las nuevas tendencias influirán en factores importantes de nuestras vidas:
El pragmático: persona que aprovecha las oportunidades reales de los acontecimientos que se producen de forma aislada, dentro de un contexto social, político, cultural y económico, pero que es lo bastante constructivo como para no atacar los fallos actuales de la capacidad de la organización.
El analista de recursos: persona que realiza un diagnóstico de calidad del plan estratégico de la empresa, agrupa las piezas necesarias y redacta un informe por escrito de los objetivos que se pueden y deben de alcanzar.
El analista de sistemas: persona que trata de traducir las ideas y sugerencias de los miembros del equipo a opciones de futuro, fijando los objetivos y sintetizando sus ideas y previsiones.
Una vez formado el equipo de trabajo, es necesario marcar los principios o intenciones que sirvan de pauta y aseguren que el tiempo a desarrollar en la planificación estratégica de la empresa, es aprovechado correctamente.
Mencionamos a continuación algunos de ellos:
Pero un plan corporativo exige un compromiso a todos los niveles de la organización, y debe ser respaldado con los recursos necesarios para llevarlo a cabo. Muchas empresas que han decidido poner en marcha el plan y posteriormente no han recibido ayuda decidida para su gestión, se han visto abocados al fracaso.
En la década de los 70, Jaguar casi desapareció como marca debido a que sus propietarios, British Leyland, no valoraron en su justa medida el prestigio de la marca en el mercado automovilístico. La calidad fue decayendo, la moral del personal era baja, el desarrollo de los motores – el principal valor de la compañía - estaba empezando a decaer a favor de otras ideas corporativas sobre mecánica, ingeniería, etc.
Tan solo cuando se incorporó un nuevo director general, fuerte y enérgico que se hizo cargo de la organización, la transformó en compañía independiente, devolviendo Jaguar al puesto que le corresponde en el mercado.
RESUMEN
Todas las empresas importantes publican anualmente un informe para sus accionistas. Obtenga una copia de uno de estos informes y realice unos comentarios sobre las declaraciones del Presidente, donde habla del trabajo de la empresa, sus progresos y planes de futuro.
Identifique el punto más importante de la misión económica de la empresa y haga un resumen de las declaraciones más importantes que se refieran al Plan Corporativo de la Compañía.
EJEMPLO PRÁCTICO
Muchas veces resulta instructivo estudiar una determinada organización, la cual ha fracasado en sus objetivos. Casi siempre el fracaso tiene que ver con la falta de planificación.
John de Lorean (fallecido en 2005) fue un directivo de éxito en la General Motors, hasta que decidió crear su propia empresa para fabricar automóviles a principios de los años 80. Su proyecto consistía en crear el automóvil ideal, donde se combinaran estilo, belleza de línea, técnica y duración. Halló un emplazamiento para la nueva factoría en Irlanda del Norte con el apoyo del gobierno británico a los que les prometió la creación de miles de puestos de trabajo, en una zona industrial especialmente azotada por el desempleo.
Muchos fueron los motivos que se combinaron para que el proyecto fuera un fracaso al cabo de muy pocos años. Se sugirieron por los expertos varias razones:
Este ejemplo refuerza el postulado de que la planificación corporativa necesita implicar una serie de elementos debidamente equilibrados, como:
a) Capacitación
b) Actitudes positivas en la gestión empresarial.
Cuando se olvida este principio fundamental, la organización se ve desbordada y sus problemas se multiplican muy deprisa.
Dentro de toda organización y a lo largo de su vida y/o evolución económica, existirán dos procesos, de distinto signo, que influirán en su “filosofía”.
El primer proceso es el que llamamos sinergia (del griego: synergia, cooperación) que debe funcionar de tal forma que garantice que la organización evolucione con fuerza y capacidad. Con la colaboración de todos los componentes de la misma, hará que todo funcione mejor en su conjunto, sin que nadie “haga la guerra por su cuenta”.
Estos resultados no siempre se consiguen. Para conseguir esta sinergia, la empresa necesita tener una idea muy clara de lo que quiere hacer, y esto lo puede aportar lo que denominamos la planificación corporativa.
En el supuesto de no existir una planificación corporativa, la empresa posiblemente sufrirá un proceso contrario, llamado entropía (del griego: entropé, acción de volverse, vuelta, cambio). Se trata de una tendencia que se basa en que toda la estructura revierta a sus entes individuales.
Lo único que mantiene unida la estructura es su uniformidad de criterio, de pensamiento y de voluntad. Al igual que el acero se oxida pasado el tiempo al liberar su energía interna, la organización puede llegar a desintegrarse por la acción corrosiva de las personas ineficaces e inmovilistas, a menos que esa energía interna a que nos referimos, se cultive y potencie de forma permanente.
La fuerza potencial de estos dos procesos antagónicos, diametralmente opuestos, uno creador y otro destructor, pone en evidencia la necesidad de la planificación corporativa, programada y consistente, y preparada para:
- Identificar en que escenario se moverá la empresa a largo plazo.
- Asegurar que las estrategias se diseñen en la forma que asegure el crecimiento de la organización y garantice la renta de sus componentes a medio y largo plazo.
- Desarrollar la capacidad de la organización para su adaptación con garantías a los cambios en su entorno económico y social.
Está demostrado que el propósito principal de la planificación corporativa es asegurar que todos los miembros de la organización se integren para formar una empresa común. De ahí que el proceso contemple una correcta información para alcanzar un conjunto de objetivos que relacionamos a continuación:
- Ser capaces de realizar previsiones a largo plazo, ajustadas a las necesidades de la organización, garantizando su presencia en los mercados potenciales.
- Definiendo los objetivos estratégicos en términos fácilmente cuantificables.
- Identificando los puntos fuertes y débiles de la empresa, mediante análisis y diagnósticos de calidad, realizados permanentemente.
- Diseñando planes de acción que el personal en su conjunto pueda entender y en los que se les pueda involucrar y responsabilizar.
- Controlando y supervisando periódicamente todas las acciones empresariales para detectar los cambios que puedan producirse en los planteamientos realizados.
De todas formas, el proceso de análisis de las tendencias mediante estadísticas operacionales, nos ayudará a conocer con más aproximación los cambios que se pueden producir en nuestro mercado. De esta forma podremos actuar inmediatamente y conseguir que nuestras estrategias actúen con mayor rapidez y eficacia que la de nuestros competidores.
Los objetivos cualitativos, que rara vez se explican en términos concretos, sirven de base para la planificación corporativa. Pero para medir el alcance de los objetivos, se ha de expresar de forma cuantificable: cifra y volumen de negocio, porcentajes, etc. Los objetivos cuantificables son compatibles con los análisis o diagnósticos corporativos.
Los análisis D. A. F. O. (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades) proporcionan el marco adecuado para evaluar la situación de la empresa en cada momento. Estos estudios permiten a los empresarios identificar todas las áreas funcionales de la empresa en la que existe una situación de normalidad, como:
- Estructura financiera saneada.
- Penetración de nuestros productos en el mercado.
- Clima y moral de los empleados y trabajadores.
- Gama de productos, etc.
- Número de quejas o reclamaciones de los clientes.
- Tensiones de tesorería.
- Manipulación y recobro a los deudores.
- Deficiencias en investigación y desarrollo, etc.
Todos estos aspectos de la gestión que hemos comentado deben quedar incorporados en el diseño y puesta en marcha de los planes de acción corporativos, adquiriendo compromisos y motivación por parte del empresario para llevarlos a buen fin.
Es fundamental para que todo ocurra según el plan previsto que se introduzcan unos sistemas de control y supervisión para conocer en todo momento los resultados reales y efectivos de las estrategias implementadas. Esto nos recuerda que un plan corporativo no es sino un cálculo imperfecto de las posibilidades de la empresa. Habrá que revisarlo continuamente, se trata pues de un proceso, no de un “auto de fe”.
COMO HEMOS DE DISEÑAR UN PLAN CORPORATIVO
Todo negocio o empresa, independientemente de su tamaño, precisa para ser efectiva de un Plan de Negocio, claramente expresado y redactado que nos sirva de “guía” para el desarrollo del mismo. Podremos decir que será el resultado de:
- Un profundo conocimiento de la “misión económica de la empresa”, respecto a su “capacidad”.
- Una plena identificación de su “estrategia competitiva”:
- Un plan detallado donde se fijen claramente “la forma y momento” de llevar a cabo la estrategia y la responsabilidad que cada departamento tiene en el Plan.
- Una serie de cuestiones o preguntas cuyas respuestas nos permitan analizar el éxito o fracaso del plan de acción.
Ejemplos de estos procesos los encontramos en muchas empresas conocidas, como:
Xerox, que se ha desprendido de su empresa especializada en seguros de bienes inmuebles y accidentes. Sears ha vendido sus intereses en Prodigy. Kmart se ha desprendido de sus centros automovilísticos. Daimier Benz ha prescindido de sus empresas de tecnología y automatización y distribución de energía. Baxter ha vendido su empresa de suministro a hospitales. 3M ha vendido o se ha desprendido de sus líneas de materiales para el almacenamiento de datos, cintas de audio y vídeo. La lista es interminable.
Las empresas sólo pueden manejar las complejidades hasta cierto punto. O dicho de otra manera: solo pueden añadir valor a cierto número de empresas. Además de simplificar la cartera de activos de la corporación mediante ventas de empresas, algunas compañías han hecho verdadera criba de sus negocios, reduciéndolos a unidades más pequeñas o mejor definidas.
En lo que seguramente es el ejemplo más reciente y notable, AT&T ha creado Lucent Technologies para tener un mercado más amplio y diversificado con la búsqueda de nuevos clientes, sin depender excesivamente de los principales.
Unisys ha creado tres empresas de una: sistemas informáticos (hardware y software), asesoría informática y otra de apoyo informático. James Unruth, presidente ejecutivo, ha manifestado al respecto que estas nuevas empresas son “lo suficientemente grandes y maduras para bastarse por sí mismas”.
Westinhause y Mosanto están llevando a cabo cambios en sus respectivas carteras para reducir la diversidad. La primera de ellas se ha desprendido de sus empresas industriales para seguir concentrándose en la industria del entretenimiento, y la segunda ha vendido sus empresas químicas para centrase en la agricultura, alimentación y productos farmacéuticos.
Como podemos comprobar con estos ejemplos, las estrategias tratan de aprovechar los “nichos” de mercado. El anuncio de la entrada de nuevos competidores en el mercado, el desarrollo de nuevos productos, la tendencia del crecimiento de los mercados, etc., todo ello contribuye para que las empresas evalúen sus puntos fuertes y débiles, para competir con ventaja.
Ya hemos dicho que ningún plan es un “auto de fe”. Si las conclusiones que rodean una operación cambian mucho sobre el plan previsto, la empresa debe examinar su planificación para evaluar los resultados y cambiar rápidamente la estrategia.
Si esto ocurriera, lógicamente la empresa precisará con seguridad también, un cambio en el Plan de Acción.
UN PLAN CORPORATIVO EFICAZ
Cuando los consultores de gestión analizamos los objetivos de una empresa, bien de nueva creación o ya constituida, nos cuestionamos si la dirección estratégica de la misma debe seguir siendo ejercida con un estilo autocrático o por el contrario, siguiendo la línea que trazan los momentos actuales, deberemos recomendar una dirección estratégica participativa.
No es esta una mera cabriola dialéctica para tratar de persuadir o motivar a los empresarios a que acepten nuestras sugerencias, sino una cuestión que sabemos preocupa a estos gestores, y que según nos manifiestan en las conversaciones previas a nuestros trabajos de consultoría, desean ajustar su conducta al signo de los tiempos y más aún, alcanzar con ella resultados mas positivos para los fines que persiguen.
El método autocrático, supone una alta capacidad de acierto y una energía de mando extraordinaria que le permite establecer las líneas de conducta más adecuadas, y con su autoridad hacer que todo el equipo las siga para alcanzar los objetivos que se ha fijado; implica también que este equipo vea en el jefe la figura del líder y conserve la confianza puesta en él. Las ventajas de una gerencia de estas características ejercida en la dirección de una empresa, son:
- Que existe una sola fuente de órdenes y decisiones.
- Que existe uniformidad de criterios.
- Que los mandos intermedios dejan de pensar y de actuar por sí mismos, ateniéndose únicamente a las órdenes y decisiones del jefe, de quién son todos los éxitos y los fracasos que se producen.
- Que no existe el trabajo en equipo sino un grupo de combate a las órdenes del capitán.
- Que si el capitán se hunde, o tiene momentos bajos o de incertidumbre, todo el grupo se detiene o retrocede.
Como consultores deberemos siempre dar nuestra opinión que en conciencia y según nuestros conocimientos del problema, sea la más acertada. A pesar de estar enterados, en síntesis, de lo que los empresarios desean realizar en un futuro próximo, con el fin de encarar con garantías ese futuro, y para poder enfocar con el máximo acierto y eficacia las soluciones que permitan alcanzar los mejores resultados en la gestión que se nos encomienda, necesitamos conocer mas profunda y detalladamente ciertos aspectos de la organización funcional y económica de la empresa.
Por ello, una parte del tiempo previsto para nuestra intervención, será empleado en un trabajo preparatorio (ADV), para poder estar en situación de ofrecer a la dirección de la empresa, los programas mas adecuados a implantar, tanto económicos como funcionales, para alcanzar los objetivos propuestos
ANÁLISIS DEL VALOR (ADV)
Como ampliación a nuestro comentario anterior, en un contexto profundamente cambiante de las empresas, en constante evolución, el objetivo principal de este trabajo preparatorio es, determinar la relación entre prestación del servicio y el coste.
Tenemos que cuantificar económicamente las magnitudes que intervienen en la prestación del servicio, tanto materiales y otras de tipo cualitativo o humano. El servicio que presta una empresa tiene más valor, no por costar más, sino por asegurar un perfil mínimo de eficacia.
La mejora del valor podrá producirse si aumentamos en mayor proporción las prestaciones.
Siendo “el valor” una magnitud cuantificable, cuya determinación será el objetivo de este trabajo preparatorio, exigirá:
- Obtener y utilizar informaciones pertinentes sobre el objetivo, sobre otros objetivos similares, sobre los método a emplear, etc.
- Concentrarse en los puntos esenciales y/o selección de otros puntos colaterales.
- Aplicar métodos de análisis de problemas y de creatividad para buscar alternativas.
OBJETIVO DEL EMPLEO DEL ADV
Estos trabajos proporcionan a las empresas, las siguientes ventajas:
- Mejora de la utilidad de todos sus recursos, tanto humanos como materiales.
- Mejora de la calidad.
- Incremento de la productividad.
- Mejora de la rentabilidad.
- Mejora de la calidad de vida en el trabajo.
- Propicia la innovación.
Los objetivos del nuevo diseño comercial dentro del ADV, será la segmentación de los clientes potenciales, por el valor que ellos le dan al servicio y los tipos de servicios que esperan recibir, será la base del coste de la prestación.
El coste del servicio se verá afectado por lo perspicaces que sean los clientes y por su capacidad y deseo de cooperar para producir el servicio. Por eso, dividir a los clientes por su capacidad de cooperar podrá transformar sus ideas sobre el coste del servicio, será una tarea muy difícil para los gestores.
Clasificar a los clientes según su valor - asignándoles distintos niveles - será esencial para la futura organización, ya que ésta se enfrenta actualmente a grandes cambios en la demanda y debe ajustar su capacidad rápidamente para hacer frente a estas variaciones.
PLAN DE ACTUACIÓN CORPORATIVA
De todo lo anteriormente expuesto, el Plan abarcaría:
- Diseño de un plan de acción estratégico para la empresa.
- Optimización de la organización actual.
- Mejora de los rendimientos a todos los niveles.
- Formación de los responsables.
- Seguimiento de cerca de los proyectos de racionalización implantados.
El visionario: persona con grandes ideas que las expresa y desarrolla a partir de su mente bien estructurada. Descubre las tendencias y no teme vaticinar e imaginar un mundo distinto al que habitamos. Las nuevas tendencias influirán en factores importantes de nuestras vidas:
- Decisiones en las carreras profesionales.
- Viajes, negocios, elección de inversiones.
- Lugar de residencia y educación de nuestros hijos, etc.
El pragmático: persona que aprovecha las oportunidades reales de los acontecimientos que se producen de forma aislada, dentro de un contexto social, político, cultural y económico, pero que es lo bastante constructivo como para no atacar los fallos actuales de la capacidad de la organización.
El analista de recursos: persona que realiza un diagnóstico de calidad del plan estratégico de la empresa, agrupa las piezas necesarias y redacta un informe por escrito de los objetivos que se pueden y deben de alcanzar.
El analista de sistemas: persona que trata de traducir las ideas y sugerencias de los miembros del equipo a opciones de futuro, fijando los objetivos y sintetizando sus ideas y previsiones.
Una vez formado el equipo de trabajo, es necesario marcar los principios o intenciones que sirvan de pauta y aseguren que el tiempo a desarrollar en la planificación estratégica de la empresa, es aprovechado correctamente.
Mencionamos a continuación algunos de ellos:
- Conseguir un equilibrio entre brevedad y claridad en la exposición del Plan Estratégico.
- Tener en cuenta que ninguna situación tiene un solo nivel de respuestas. Hay que elegir entre las distintas alternativas la correcta y luego aplicarla.
- Deberemos justificar plenamente las razones para la elección de una estrategia particular entre las distintas alternativas propuestas.
- Todo planteamiento sobre la estrategia a implementar debe estar bien sustentada por la lógica. Las intuiciones, las hipótesis, las teorías, deberemos descartarlas por inútiles.
Pero un plan corporativo exige un compromiso a todos los niveles de la organización, y debe ser respaldado con los recursos necesarios para llevarlo a cabo. Muchas empresas que han decidido poner en marcha el plan y posteriormente no han recibido ayuda decidida para su gestión, se han visto abocados al fracaso.
En la década de los 70, Jaguar casi desapareció como marca debido a que sus propietarios, British Leyland, no valoraron en su justa medida el prestigio de la marca en el mercado automovilístico. La calidad fue decayendo, la moral del personal era baja, el desarrollo de los motores – el principal valor de la compañía - estaba empezando a decaer a favor de otras ideas corporativas sobre mecánica, ingeniería, etc.
Tan solo cuando se incorporó un nuevo director general, fuerte y enérgico que se hizo cargo de la organización, la transformó en compañía independiente, devolviendo Jaguar al puesto que le corresponde en el mercado.
RESUMEN
- La aportación de nuevos recursos debe ir acompañada con la selección de personas cualificadas para llevar a cabo el plan corporativo y hacerlas responsables del logro de sus objetivos.
- Exigir fechas para alcanzar los resultados, es esencial. Pero las fechas para conseguir los objetivos estratégicos deben calibrarse en función de las capacidades reales y efectivas de la empresa.
- La planificación corporativa únicamente es útil hasta el punto en que se ponen en práctica con éxito los elementos de la organización, y que han de estar presentes.
- Correctos canales de comunicación, recursos adecuados y acceso a la información, estructura de personal adecuado y buenas relaciones entre el personal y alto nivel de motivación en el proceso de planificación, son los puntos que siempre deberemos recordar en nuestra gestión.
Todas las empresas importantes publican anualmente un informe para sus accionistas. Obtenga una copia de uno de estos informes y realice unos comentarios sobre las declaraciones del Presidente, donde habla del trabajo de la empresa, sus progresos y planes de futuro.
Identifique el punto más importante de la misión económica de la empresa y haga un resumen de las declaraciones más importantes que se refieran al Plan Corporativo de la Compañía.
EJEMPLO PRÁCTICO
Muchas veces resulta instructivo estudiar una determinada organización, la cual ha fracasado en sus objetivos. Casi siempre el fracaso tiene que ver con la falta de planificación.
John de Lorean (fallecido en 2005) fue un directivo de éxito en la General Motors, hasta que decidió crear su propia empresa para fabricar automóviles a principios de los años 80. Su proyecto consistía en crear el automóvil ideal, donde se combinaran estilo, belleza de línea, técnica y duración. Halló un emplazamiento para la nueva factoría en Irlanda del Norte con el apoyo del gobierno británico a los que les prometió la creación de miles de puestos de trabajo, en una zona industrial especialmente azotada por el desempleo.
Muchos fueron los motivos que se combinaron para que el proyecto fuera un fracaso al cabo de muy pocos años. Se sugirieron por los expertos varias razones:
- El concepto del mercado era erróneo. El coche nació basado en las ideas americanas y muy distantes de las realidades del consumidor británico y europeo.
- La calidad en la fabricación debería ser muy alta para poder competir con marcas ya establecidas como Lotus o Porsche. La mano de obra local precisaba un largo y duro entrenamiento para producir la calidad esperada. Los costes se multiplicaron por dos a los previstos.
- A ello se unieron los problemas financieros. Investigaciones posteriores revelaron irregularidades en este sentido.
Este ejemplo refuerza el postulado de que la planificación corporativa necesita implicar una serie de elementos debidamente equilibrados, como:
a) Capacitación
b) Actitudes positivas en la gestión empresarial.
Cuando se olvida este principio fundamental, la organización se ve desbordada y sus problemas se multiplican muy deprisa.
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