El control de la gestión empresarial es cada vez una preocupación latente en las organizaciones. Preguntados algunos directivos sobre como controlan sus empresas las respuestas son diversas desde “si la tengo perfectamente controlada” hasta “no tengo ningún mecanismo de control”; pero…. ¿Cómo controlar una empresa?. Algunos dicen que tienen su empresa bajo control cuando tienen cámaras filmadoras en todas las oficinas y esto les permite “observar” el trabajo de todos sus empleados. ¿Garantiza esto que los trabajadores estén haciendo lo que necesitamos que hagan?.
El verdadero control pasa por impulsar a los trabajadores a dirigirse en la dirección que queremos; una empresa estará bajo control cuando todos los trabajadores están orientados al logro de los objetivos empresariales.
¿Qué es controlar?
Como última etapa formal del proceso de gestión, el control se centra en actuar para que los resultados ocurran tal como se planificaron. Para saber si esto está ocurriendo y estamos yendo en la dirección correcta, tenemos que medir lo que hacemos. Pero … ¿Tenemos que controlar todo?, ¿Tenemos que medir todo?.
¡NO!; los recursos empresariales son limitados, y es imposible controlar todo; por ello debemos concentrar nuestros esfuerzos de control y recursos en los “aspectos relevantes” del negocio; es decir aquello que nos lleve con rapidez a “atacar” los factores críticos del negocio.
¿Por qué medir?
Es necesario incluir en las prácticas de las compañías la medición continua del desempeño
de las actividades. De esta forma, la gerencia tiene una buena fuente de información para
identificar aquellos procesos críticos y por ende reconocer las oportunidades de
mejoramiento correspondientes.
La medición es importante por qué permite lo siguiente:
Controlar la evolución de la compañía.
Gerenciar con base en datos y hechos.
Evaluar objetivamente el desempeño.
Planificar con mayor certeza y confiabilidad.
Mostrar la efectividad con la que se usan los recursos.
Visualizar con mayor claridad las oportunidades de mejoramiento.
Satisfacer mejor las nuevas expectativas de los clientes.
¡Para poder controlar se tiene que medir!
¿Por qué desarrollar una cultura de la medición en la empresa?
Porque es la estrategia que nos permite tener un adecuado control de cada proceso, producto o servicio, y su contribución a los objetivos de la organización. Si todos nos acostumbramos a ser medidos como un requisito previo para la gestión y la mejora; entonces estaremos creando una cultura de la medición; sin embargo lo más importante será lo que se haga con los resultados de la medición; los colaboradores deben “tangibilizar” que la medición está sirviendo para “algo”.
Existen sin embargo algunos paradigmas con relación a la medición, que han generado cierta resistencia al establecimiento de un sistema de gestión empresarial basada en indicadores; he aquí algunos de ellos:
La medición precede al castigo
No hay tiempo para medir
Medir es difícil
Hay cosas imposibles de medir
Es más costoso medir que hacer
Si logramos hacer la “gran venta interna” de los objetivos que se persiguen con la implantación de un sistema de gestión basado en indicadores habremos dado el gran salto cualitativo en la organización.
¿Qué medir?
Se debe medir todos aquellos aspectos relevantes del negocio. Las mediciones, más apropiadas se deben buscar entre las que se dirijan a la satisfacción de los clientes internos y externos que son en definitiva quienes deciden el éxito de una organización.
Debemos asimismo concentrarnos en medir el logro de los objetivos estratégicos y de los objetivos operativos.
Una cosa será medir el logro del objetivo estratégico “reducir reclamos de clientes” y otra cosa será medir el logro del objetivo operativo “número de pedidos preparados y entregados a tiempo” que impacta en el primero.
Ambos son importantes; la medición a nivel operativo ayuda al logro de los objetivos a nivel estratégico. Deberemos por tanto diseñar indicadores de medición a nivel operativo e indicadores de medición a nivel estratégico.
El proceso de medición
Este proceso pasa por las siguientes etapas:
1. Conocer la misión, la visión y los factores críticos de éxito del negocio.
2. Identificar procesos críticos que al ser mejorados aportarían un mayor valor.
3. Definir los indicadores que midan el comportamiento de los procesos críticos.
4. Establecer los datos necesarios para calcular los indicadores.
5. Determinar el origen de los datos.
6. Establecer un cronograma de medición y un responsable del control.
Los instrumentos clásicos de control de gestión
La evaluación del desempeño y el control en la mayoría de las empresas se ha realizado por mucho tiempo y mayormente en base a informes financieros, tales como:
Control interno
Auditoría interna
Auditoría externa
Auditoría operativa
Contabilidad analítica
Control presupuestario
Análisis de ratios financieros
La información proveniente de estos enfoques se refiere a datos ya pasados; con ellos se corre el peligro de que queden obsoletos, y suelen tener una utilidad relativa. No dicen nada de los aspectos intangibles que cada vez son más importantes para la buena marcha y sostenibilidad de la compañía. Por ejemplo:
La satisfacción del cliente.
El grado de motivación de los directivos y los colaboradores
El índice de retención de clientes.
La rotación del personal.
El tiempo respuesta a los clientes.
La integración de los empleados.
La colaboración de los RR HH.
Un ambiente para la creatividad.
Los indicadores de medición
Un indicador es una medida que proporciona información sobre el estado en que se encuentra un sistema de objetivos, un proceso o evento en un momento determinado. Para ello:
Debe apoyarse en los objetivos de la empresa.
Debe ser flexible y mantenerse actualizado.
Utilizar la información obtenida para proyectarse hacia el futuro.
Los indicadores deben tener como principales características:
• Ser válidos y confiables
• Tener fuentes de información confiable
• Relevantes para la organización
• Comprensibles e Inequívocos
• Costo razonable en la obtención
• No redundantes, el mínimo necesario
• Se pueden reportar oportunamente
• Proyección al futuro y no al pasado
Los indicadores deben tener como objetivo:
• Generar retroalimentación.
• Generar actuaciones en los recursos humanos.
• Identificar problemas e implementar las acciones para su eliminación.
• Detectar áreas de oportunidad para la mejora.
• Medir el grado de competitividad en el mercado.
• A través de la información, poder satisfacer las expectativas del cliente.
• A través de la información, mejorar el uso de los recursos y activos disponibles.
El tablero de comando
Un tablero de comando es una organización sistemática de la información destinada a facilitar el ejercicio de la gestión y la toma de decisiones dentro de la organización.
El tablero de comando sirve para diagnosticar una situación, efectuar a través de los indicadores un monitoreo permanente: evolutivo y comparativo a la vez; y comunicar el avance en el logro de los objetivos con el propósito de alinear al personal.
En el tablero de comando podremos apreciar que el control de la gestión hoy debe realizarse desde las siguientes perspectivas: (1) Finanzas, (2) Clientes, (3) Procesos internos, (4) Aprendizaje y Crecimiento. Los indicadores que se formulen para cada objetivo estratégico de las perspectivas antes indicadas; deberán ser medidos periódicamente para gestionar su evolución.
Los indicadores nos señalarán si vamos o no en la dirección correcta y nos ayudarán a la toma de decisiones.
¡Lo que no se mide no se puede controlar!
¡Lo que no se puede controlar no se puede gestionar!
¡Lo que no se puede gestionar no se puede mejorar!
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