Mantenimiento
Desde el punto de vista de los recursos humanos, una organización es viable no sólo si capta y emplea sus recursos humanos de manera adecuada, sino que los mantiene también en la organización. El mantenimiento de los recursos humanos exige una serie de cuidados especiales, entre los que sobresalen los planes de compensación monetaria, beneficios sociales e higiene y seguridad en el trabajo. Los temas de los dos primeros capítulos que estudiaremos a continuación -Compensación (administración de salarios) y Planes de beneficios sociales- forman parte de un sistema de recompensas que la organización brinda a sus miembros, con el fin de mantenerlos satisfechos y motivados, e inducirlos a permanecer en la organización y sentirla suya.
Recompensas y Castigos
Para funcionar dentro de ciertos estándares de operación, las organizaciones tienen un sistema de recompensas (incentivos para estimular ciertos tipos de comportamientos) y castigos (sanciones o penas -reales o potenciales- para impedir ciertos tipos de comportamientos), con el fin de limitar el comportamiento de las personas.
El sistema de recompensas incluye el paquete total de beneficios que la organización pone a disposición de sus miembros, y los mecanismos y procedimientos para distribuir estos beneficios. No sólo se consideran los salarios, vacaciones, ascensos a posiciones más elevadas (con mayores salarios y beneficios), sino también algunas recompensas como garantía de estabilidad en el cargo, transferencias laterales hacia posiciones más desafiantes o hacia posiciones que lleven a un progreso, a un desarrollo adicional y a varias formas de reconocimiento por servicios notables. Por otra parte, el sistema de castigos incluye una serie de medidas disciplinarias tendientes a orientar el comportamiento de las personas que se desvían de las rutas esperadas, así como a impedir que se repitan (advertencias verbales o escritas) o, en casos extremos, a castigar su reincidencia (suspensiones del trabajo) o separar de la compañía de los demás al responsable (desvinculación de la organización).
Para funcionar dentro de ciertos estándares de operación, las organizaciones tienen un sistema de recompensas (incentivos para estimular ciertos tipos de comportamientos) y castigos (sanciones o penas -reales o potenciales- para impedir ciertos tipos de comportamientos), con el fin de limitar el comportamiento de las personas.
El sistema de recompensas incluye el paquete total de beneficios que la organización pone a disposición de sus miembros, y los mecanismos y procedimientos para distribuir estos beneficios. No sólo se consideran los salarios, vacaciones, ascensos a posiciones más elevadas (con mayores salarios y beneficios), sino también algunas recompensas como garantía de estabilidad en el cargo, transferencias laterales hacia posiciones más desafiantes o hacia posiciones que lleven a un progreso, a un desarrollo adicional y a varias formas de reconocimiento por servicios notables. Por otra parte, el sistema de castigos incluye una serie de medidas disciplinarias tendientes a orientar el comportamiento de las personas que se desvían de las rutas esperadas, así como a impedir que se repitan (advertencias verbales o escritas) o, en casos extremos, a castigar su reincidencia (suspensiones del trabajo) o separar de la compañía de los demás al responsable (desvinculación de la organización).
El sistema de recompensas (salarios, beneficios, promociones, etc.) y el de castigos (acciones disciplinarias, etc.) constituyen los factores básicos que inducen al individuo a trabajar en beneficio de la organización.
Tradicionalmente se ha supuesto que las recompensas son factores escasos y que jamás deberían exceder las contribuciones y los recursos previamente asignados en la organización.
Por consiguiente, las recompensas se aplican para reforzar las actividades humanas que:
1. Aumenten la conciencia y la responsabilidad del individuo (y del grupo).
2. Amplíen la interdependencia con terceros y con el sistema, o con la organización total.
3. Ayuden a consolidar el control que el sistema o la organización total ejerce sobre su propio destino.
Las recompensas proporcionadas por la organización hacen énfasis, sobre todo, en la excelencia del servicio y en el grado de responsabilidad del empleado. La mayor parte de las empresas adoptan dos tipos de recompensas:
1. Aquellas que pueden estar directamente vinculadas al criterio de los objetivos de realización empresarial, como la ganancia o la pérdida. Aunque se limita a pocos individuos -directores y gerentes-, este criterio encierra, en potencia, un valor motivacional auténtico.
2. Aquellas que se aplican en virtud del tiempo de servicio del empleado y que se conceden de manera automática en ciertos intervalos, siempre que el desempeño del empleado no haya sido insatisfactorio. En general, tales incentivos son pequeños y buscan ante todo mantener el equilibrio salarial.
Pueden incluirse otros dos tipos de recompensas:
3. Aquellas que alcanzan una pequeña proporción de individuos de desempeño excepcional, situados en determinada franja salarial. En este caso, las recompensas exigen diferenciación en el desempeño e implican amplio mejoramiento salarial con auténtico valor motivacional.
4. Las que contemplan resultados departamentales, divisionales o globales, objetivamente cuantificables. Estas recompensas se comparten dentro del grupo, en términos de porcentaje proporcional a la base salarial de cada uno.
Los cuatro tipos de recompensas que acabamos de enunciar se conciben como retribuciones por la consecución de cierto objetivo organizacional: fabricar determinado producto, alcanzar determinado índice de ganancias, etc. Pero, ¿sólo son éstos los objetivos de una organización? En la definición de organización, están implícitas tres clases de actividades:
1. Alcance de objetivos
2. Mantenimiento del sistema interno
3. Adaptación al ambiente externo
En este sentido, es necesario que se amplíe la base de las recompensas y de los castigos: un individuo puede ser recompensado no sólo en función de su contribución personal en la consecución de las metas de la organización para la cual trabaja (producción, ganancia, etc.), sino también en función de su contribución a las otras dos actividades esenciales de la organización: el mantenimiento del sistema interno y la adaptación de la organización al ambiente que la rodea. Tradicionalmente, la estrategia organizacional ha recompensado sólo a los administradores de nivel jerárquico elevado por sus contribuciones a esas dos últimas actividades, y ha impedido que los demás empleados de la organización tengan oportunidad de participar de ellas.
La filosofía básica recomendada en un sistema de recompensas y castigos debe fundamentarse en los siguientes principios:
1. Retroalimentación (retroacción); es decir, refuerzo positivo del comportamiento deseado.
2. Concatenación de las recompensas y de los castigos con los resultados esperados.
3. Concatenación de las recompensas y de los castigos con una concepción ampliada del cargo.
Con base en el concepto de Skinner, según el cual el comportamiento está determinado por sus consecuencias, los principios del refuerzo positivo se fundamentan en dos aspectos básicos:
1. Las personas desempeñan sus actividades de la manera que les permita obtener mayores recompensas.
2. Las recompensas ofrecidas sirven para reforzar, cada vez más, el mejoramiento del desempeño.
Infortunadamente, el castigo se utiliza con mayor frecuencia que la recompensa para modificar el desempeño. La estrategia global del castigo es paradójica en extremo porque, cuando el castigo se utiliza con persistencia para mejorar el desempeño, muchas veces se convierte en una recompensa: la recompensa se otorga cuando (lo se castiga por no tener cierto desempeño. No obstante, prima la acción negativa sobre la positiva y, para empeorar la situación, la acción correctiva sobre la preventiva.
El refuerzo positivo está orientado directamente hacia los resultados deseados. La teoría del refuerzo positivo parte del. hecho de que una persona se comporta de acuerdo con una de estas dos razones:
1. Porque un tipo o nivel de desempeño específico es persistentemente recompensador.
2. Porque un estándar de desempeño específico, fue recompensada alguna vez, de manera que éste se repetirá, con la expectativa de que también se repita la recompensa.
La recompensa o incentivo es alguna gratificación, tangible o intangible, a cambio de Ia cual las personas se hacen miembros de la organización (decisión de participar) y, una vez en la organización, contribuyen con tiempo; esfuerzo u otros recursos válidos (decisión de producir). Cualquiera sea el propósito, el producto o la tecnología de la organización, es fundamental mantener el equilibrio incentivos / contribuciones:
El ejecutivo de la organización es la persona que tiene la responsabilidad particular de mantener el equilibrio entre incentivos y contribuciones. Cada miembro de la organización desempeña una tarea o conjunto de actividades que consumen el tiempo total de un individuo en una organización. Se supone que todos los empleados de. una organización tratan de actuar de manera racional; es decir, minimizan los costos y maximizan los beneficios del desempeño de la tarea organizacional por sí mismos. No obstante, nunca dos empleados tienen la misma preferencia al escoger el modo de hacerlo. Lo que representa dificultad para uno, puede presentar facilidad para otro.
Tradicionalmente se ha supuesto que las recompensas son factores escasos y que jamás deberían exceder las contribuciones y los recursos previamente asignados en la organización.
Por consiguiente, las recompensas se aplican para reforzar las actividades humanas que:
1. Aumenten la conciencia y la responsabilidad del individuo (y del grupo).
2. Amplíen la interdependencia con terceros y con el sistema, o con la organización total.
3. Ayuden a consolidar el control que el sistema o la organización total ejerce sobre su propio destino.
Las recompensas proporcionadas por la organización hacen énfasis, sobre todo, en la excelencia del servicio y en el grado de responsabilidad del empleado. La mayor parte de las empresas adoptan dos tipos de recompensas:
1. Aquellas que pueden estar directamente vinculadas al criterio de los objetivos de realización empresarial, como la ganancia o la pérdida. Aunque se limita a pocos individuos -directores y gerentes-, este criterio encierra, en potencia, un valor motivacional auténtico.
2. Aquellas que se aplican en virtud del tiempo de servicio del empleado y que se conceden de manera automática en ciertos intervalos, siempre que el desempeño del empleado no haya sido insatisfactorio. En general, tales incentivos son pequeños y buscan ante todo mantener el equilibrio salarial.
Pueden incluirse otros dos tipos de recompensas:
3. Aquellas que alcanzan una pequeña proporción de individuos de desempeño excepcional, situados en determinada franja salarial. En este caso, las recompensas exigen diferenciación en el desempeño e implican amplio mejoramiento salarial con auténtico valor motivacional.
4. Las que contemplan resultados departamentales, divisionales o globales, objetivamente cuantificables. Estas recompensas se comparten dentro del grupo, en términos de porcentaje proporcional a la base salarial de cada uno.
Los cuatro tipos de recompensas que acabamos de enunciar se conciben como retribuciones por la consecución de cierto objetivo organizacional: fabricar determinado producto, alcanzar determinado índice de ganancias, etc. Pero, ¿sólo son éstos los objetivos de una organización? En la definición de organización, están implícitas tres clases de actividades:
1. Alcance de objetivos
2. Mantenimiento del sistema interno
3. Adaptación al ambiente externo
En este sentido, es necesario que se amplíe la base de las recompensas y de los castigos: un individuo puede ser recompensado no sólo en función de su contribución personal en la consecución de las metas de la organización para la cual trabaja (producción, ganancia, etc.), sino también en función de su contribución a las otras dos actividades esenciales de la organización: el mantenimiento del sistema interno y la adaptación de la organización al ambiente que la rodea. Tradicionalmente, la estrategia organizacional ha recompensado sólo a los administradores de nivel jerárquico elevado por sus contribuciones a esas dos últimas actividades, y ha impedido que los demás empleados de la organización tengan oportunidad de participar de ellas.
La filosofía básica recomendada en un sistema de recompensas y castigos debe fundamentarse en los siguientes principios:
1. Retroalimentación (retroacción); es decir, refuerzo positivo del comportamiento deseado.
2. Concatenación de las recompensas y de los castigos con los resultados esperados.
3. Concatenación de las recompensas y de los castigos con una concepción ampliada del cargo.
Con base en el concepto de Skinner, según el cual el comportamiento está determinado por sus consecuencias, los principios del refuerzo positivo se fundamentan en dos aspectos básicos:
1. Las personas desempeñan sus actividades de la manera que les permita obtener mayores recompensas.
2. Las recompensas ofrecidas sirven para reforzar, cada vez más, el mejoramiento del desempeño.
Infortunadamente, el castigo se utiliza con mayor frecuencia que la recompensa para modificar el desempeño. La estrategia global del castigo es paradójica en extremo porque, cuando el castigo se utiliza con persistencia para mejorar el desempeño, muchas veces se convierte en una recompensa: la recompensa se otorga cuando (lo se castiga por no tener cierto desempeño. No obstante, prima la acción negativa sobre la positiva y, para empeorar la situación, la acción correctiva sobre la preventiva.
El refuerzo positivo está orientado directamente hacia los resultados deseados. La teoría del refuerzo positivo parte del. hecho de que una persona se comporta de acuerdo con una de estas dos razones:
1. Porque un tipo o nivel de desempeño específico es persistentemente recompensador.
2. Porque un estándar de desempeño específico, fue recompensada alguna vez, de manera que éste se repetirá, con la expectativa de que también se repita la recompensa.
La recompensa o incentivo es alguna gratificación, tangible o intangible, a cambio de Ia cual las personas se hacen miembros de la organización (decisión de participar) y, una vez en la organización, contribuyen con tiempo; esfuerzo u otros recursos válidos (decisión de producir). Cualquiera sea el propósito, el producto o la tecnología de la organización, es fundamental mantener el equilibrio incentivos / contribuciones:
El ejecutivo de la organización es la persona que tiene la responsabilidad particular de mantener el equilibrio entre incentivos y contribuciones. Cada miembro de la organización desempeña una tarea o conjunto de actividades que consumen el tiempo total de un individuo en una organización. Se supone que todos los empleados de. una organización tratan de actuar de manera racional; es decir, minimizan los costos y maximizan los beneficios del desempeño de la tarea organizacional por sí mismos. No obstante, nunca dos empleados tienen la misma preferencia al escoger el modo de hacerlo. Lo que representa dificultad para uno, puede presentar facilidad para otro.
Teoría de la Inequidad
Las personas y las organizaciones están inmersas en un complejo sistema de relaciones de intercambio: las personas hacen contribuciones a la organización, y de ésta reciben incentivos o recompensas. Las contribuciones que las personas hacen representan inversiones personales que deben proporcionar ciertos retornos en forma de incentivos o recompensas. Este complejo sistema de relaciones de intercambio se complica aún más porque cada persona analiza sus propias contribuciones (inversiones) y las compara con las contribuciones, (inversiones) que las demás personas ofrecen a la organización. Incluso, comparan sus recompensas (retornos) con las recompensas (retornos) recibidas por las demás personas. Esta comparación podría, expresarse mediante la ecuación:
En los dos siguientes capítulos - Compensación (administración de salarios) y Planes de beneficios sociales-, se muestra que la inequidad constituirá el fantasma invisible capaz de poner en jaque a muchos de los buenos programas de recompensas al personal.
Compensación y Productividad
El dinero puede ser un motivador efectivo para alcanzar mayor productividad, si el empleado percibe que el aumento de su esfuerzo lleva de hecho al aumento de su recompensa monetaria. El problema de la mayor parte de los planes de remuneración reside en que los empleados no sienten que exista tal relación y creen que la remuneración se basa en la edad, la educación, el desempeño en los años previos, y también en criterios irrelevantes como la suerte o el favoritismo.
A pesar de las críticas hechas al sistema de recompensas y castigos vigente, son pocas las propuestas prácticas. Jaques propone un sistema de normas para lograr un justo pago, cualquiera sea el nivel del trabajo realizado. Después de analizar casi mil tipos de tareas, Jaques concluyó que todos los empleados pueden compartir esas normas, independientemente del trabajo que realicen. EI meollo del problema está en establecer el peso de la responsabilidad en cada tarea ejecutada, lo cual puede ha¬cerse determinando el periodo máximo durante el cual el subordinado puede realizar el trabajo -bajo su propio arbitrio e iniciativa- que el superior le asignó, sin que esos elementos sean sometidos a la evaluación del superior: este tiempo se denomina lapso, de arbitrio. Esto incluye todos los aspectos del trabajo previstos en el reglamento interno de la organización, a los cuales deberá ajustarse el subordinado o será castigado por negligencia.
La medida del lapso de arbitrio es una cuantificación objetiva que se relaciona con dos aspectos:
1. La importancia de la tarea ejecutada, desde el punto de vista de la organización.
2. El nivel jerárquico del empleado.
Según Jaques, los individuos que cumplen diferentes tareas que poseen el mismo lapso de arbitrio deben tener la misma retribución salarial. Cualquier desvío hacia abajo de este nivel de comparación tiende a estar acompañado por actitudes de reacción que a su vez, exigirán medidas disciplinarias de la administración de la empresa. Cualquier desvío hacia arriba del nivel de comparación tiende a estar acompañado por sentimientos de remuneración injusta y tratamiento privilegiado. Esta conclusión de Jaques de que una de las variables cruciales del trabajo es el grado de control que el individuo ejerce sobre su propio comportamiento, coincide con la de Argyris.
En el fondo, consideramos que la productividad es un efecto (no una causa) de la administración de varios recursos. La productividades una relación mensurable entre el producto obtenido (resultado o salida) y los recurso, empleados en la producción. En lo que respecta a los recursos humanos, la productividad del trabajo humano es igual al cociente de dividir la producción entre el tiempo empleado en ella. La productividad humana depende no sólo del esfuerzo realizado y del método racional, sino, sobre todo, del interés y de la motivación de las personas. El desconocimiento de estos últimos aspectos es la razón de los resultados poco pertinentes de las; técnicas de productividad de la mano de obra directa.
Evaluación de los Procesos de Mantenimiento de Personal
Todos los procesos de mantenimiento de personal (remunerar, conceder beneficios y servicios sociales compatibles con un nivel de vida saludable, proporcionar un ambiente físico y psicológico de trabajo agradable y seguro, garantizar relaciones sindicales cordiales y de colaboración) son importantes para definir la permanencia de las personas en la organización y, aún más, para la motivación hacia el trabajo y la consecución de los objetivos organizacionales. En algunas organizaciones no se concede importancia a estos procesos de mantenimiento de personal porque se aproximan al modelo de hombre económico (que trabaja exclusivamente a cambio del salario), porque son rígidas e inflexibles y porque generalizan y estandarizan, tratando igual a todas las personas, sin tener en cuenta sus diferencias individuales y sus diferentes contribuciones a la organización. En otras organizaciones, a estos procesos se les da mucha importancia porque se aproximan de modelo de hombre complejo, porque son flexibles y adaptables a las personas, y porque respetan las diferencias individuales y tienen en cuenta que sus contribuciones al éxito de la organización son diferentes. El reto consiste en llevar las características de estos procesos de mantenimiento de personal, de modo gradual y con firmeza, hacia el lado derecho de la figura.
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