Señalan Cardona y Chinchilla que “como el beneficio y la unidad son dos resultados diferentes de la acción directiva, existe el peligro de verlos como opuestos. De acuerdo con este razonamiento, la unidad le cuesta beneficios a la empresa. Los directivos pueden fácilmente caer en los mismos dilemas que surgían entre costes y calidad antes de los años 80. Como la calidad cuesta, a menudo es sacrificado. Sin embargo, aunque es verdad que la manera más fácil de reducir los costes es reducir la calidad, ya ha sido aceptado que es posible incrementar la calidad y reducir ¿a la vez los costes. De hecho, ya no existen las empresas que no lograron hacer ambas cosas a la vez. Entre unidad y eficacia puede surgir la misma clase de dilema. Sin embargo, las mejores empresas son aquellas que logran crecer a la vez en los dos ámbitos».
Estos autores ilustran con la figura del "embudo del diaonóstico" los distintos lugares reales en los que puede encontrarse una empresa. Por eso tiene una cierta forma de embudo, ya que las zonas oscurecidas son inviables: la zona oscura de la derecha es una especie de muro impenetrable, sólo se puede avanzar más en la eficacia elevándose a través de una mayor unidad; la zona oscura de la izquierda es un cementerio de empresas desaparecidas.
Las empresas paternalistas, aunque tienen unidad, terminan saliendo del mercado porque no son capaces de generar eficacia. Es el tipo de empresas donde abundan directivos con un perfil bondadoso, sentimentales con buena intención y actitud hacia las personas, pero sin la competencia profesional necesaria para sostener una empresa; andan con el lirio en la mano y caen en la falacia de dar por supuesto que simplemente con la unidad se logrará la eficacia. Tienen, sin embargo, mayor capacidad de sobrevivir que las empresas burocráticas.
Las Burocráticas no se trata necesariamente de empresas de capital público no logran nada, y si pueden mantenerse es por fuerzas externas a ellas que cubren sus déficits económicos. Además de no existir confianza entre sus miembros, su nivel de eficacia no logra cubrir el punto de equilibrio: son organizaciones destructoras de valor, tanto económico como humano. Lo mejor sería cerrarlas.
Las empresas agresivas logran beneficios económicos, pero los logran al margen de la unidad, persiguiendo la eficacia sin contemplaciones. Estos beneficios son a corto plazo y realmente no consiguen maximizar la eficacia, pues no les resulta fácil obtener amplios márgenes posibles de beneficio debido a la miopía con la que sus directivos toman decisiones. Miden la eficacia con mucha frecuencia, pero caen en la falacia de dar por supuesto que los resultados se logran al margen de la unidad. Son directivos que se adaptan más a un perfil entre tiránico y demagógico. Chocan contra el muro de la derecha.
Las empresas realmente competentes son las que logran la eficacia a través de la unidad y superan el límite de beneficios que tienen las empresas agresivas. Logran la continuidad en el tiempo de importantes beneficios, porque buscan hacerlo contribuyendo a la creación de valor humano añadido. Hay en dichas empresas mucho liderazgo auténtico entre sus directivos. No caen en la falacia de considerar que el indicador de los beneficios futuros son los beneficios de hoy; son plenamente conscientes de que esos indicadores son la competencia distintiva y la unidad de hoy.
Las empresas paternalistas, aunque tienen unidad, terminan saliendo del mercado porque no son capaces de generar eficacia. Es el tipo de empresas donde abundan directivos con un perfil bondadoso, sentimentales con buena intención y actitud hacia las personas, pero sin la competencia profesional necesaria para sostener una empresa; andan con el lirio en la mano y caen en la falacia de dar por supuesto que simplemente con la unidad se logrará la eficacia. Tienen, sin embargo, mayor capacidad de sobrevivir que las empresas burocráticas.
Las Burocráticas no se trata necesariamente de empresas de capital público no logran nada, y si pueden mantenerse es por fuerzas externas a ellas que cubren sus déficits económicos. Además de no existir confianza entre sus miembros, su nivel de eficacia no logra cubrir el punto de equilibrio: son organizaciones destructoras de valor, tanto económico como humano. Lo mejor sería cerrarlas.
Las empresas agresivas logran beneficios económicos, pero los logran al margen de la unidad, persiguiendo la eficacia sin contemplaciones. Estos beneficios son a corto plazo y realmente no consiguen maximizar la eficacia, pues no les resulta fácil obtener amplios márgenes posibles de beneficio debido a la miopía con la que sus directivos toman decisiones. Miden la eficacia con mucha frecuencia, pero caen en la falacia de dar por supuesto que los resultados se logran al margen de la unidad. Son directivos que se adaptan más a un perfil entre tiránico y demagógico. Chocan contra el muro de la derecha.
Las empresas realmente competentes son las que logran la eficacia a través de la unidad y superan el límite de beneficios que tienen las empresas agresivas. Logran la continuidad en el tiempo de importantes beneficios, porque buscan hacerlo contribuyendo a la creación de valor humano añadido. Hay en dichas empresas mucho liderazgo auténtico entre sus directivos. No caen en la falacia de considerar que el indicador de los beneficios futuros son los beneficios de hoy; son plenamente conscientes de que esos indicadores son la competencia distintiva y la unidad de hoy.
Modelos de funcionamiento de las organizaciones
El gran reto de una empresa es el desarrollo de su capacidad de generar beneficios, de ello depende su continuidad. Para lograrlo, es imprescindible desarrollar una visión íntegra de la toma de decisiones a través de la reflexión y de la buena práctica empresarial. La visión y comprensión del funcionamiento de las organizaciones se encuadra dentro de tres grandes modelos: el mecánico y el psicosocial, que son los más difundidos pero que resultan incompletos, y el modelo antropológico, que permite una comprensión plena de lo que ocurre en las mejores organizaciones. Obsérvese que el modelo antropológico o humanista suple las carencias de los otros dos, sin excluirlos.
El modelo antropológico que venirnos desarrollando nos explica cómo podemos lograr que las personas partícipes de la empresa deseen seguir cooperando con ella. Es el único que permite superar la miopía de los modelos tradicionales de dirección, que dejan de lado variables de cuya interrelación depende la continuidad de la organización y el desarrollo de su capacidad de generar beneficios sostenida en el tiempo. Tiene, por lo tanto, un gran potencial para comprender la realidad empresarial y es el paradigma implícito de las mejores instituciones.
Por ejemplo, sólo este modelo antropológico permite comprender los fenómenos de corrupción en el ámbito público o privado. La lucha contra la corrupción basada en políticas formales, dentro de un paradigma incompleto, resultan totalmente incapaces de lograr el fin que persiguen.
El gran reto de una empresa es el desarrollo de su capacidad de generar beneficios, de ello depende su continuidad. Para lograrlo, es imprescindible desarrollar una visión íntegra de la toma de decisiones a través de la reflexión y de la buena práctica empresarial. La visión y comprensión del funcionamiento de las organizaciones se encuadra dentro de tres grandes modelos: el mecánico y el psicosocial, que son los más difundidos pero que resultan incompletos, y el modelo antropológico, que permite una comprensión plena de lo que ocurre en las mejores organizaciones. Obsérvese que el modelo antropológico o humanista suple las carencias de los otros dos, sin excluirlos.
El modelo antropológico que venirnos desarrollando nos explica cómo podemos lograr que las personas partícipes de la empresa deseen seguir cooperando con ella. Es el único que permite superar la miopía de los modelos tradicionales de dirección, que dejan de lado variables de cuya interrelación depende la continuidad de la organización y el desarrollo de su capacidad de generar beneficios sostenida en el tiempo. Tiene, por lo tanto, un gran potencial para comprender la realidad empresarial y es el paradigma implícito de las mejores instituciones.
Por ejemplo, sólo este modelo antropológico permite comprender los fenómenos de corrupción en el ámbito público o privado. La lucha contra la corrupción basada en políticas formales, dentro de un paradigma incompleto, resultan totalmente incapaces de lograr el fin que persiguen.
Las consecuencias de la limitación del llamado paradigma psicosociológico «son más graves de lo que parece a simple vista. El paradigma psicosociológico lleva implícito un pseudohumanismo que es, en ocasiones, más corrosivo que un mecanicismo meramente técnico que se limite a ignorar los planos psicológicos y morales de la persona. La manipulación psicológica, aunque sea bien intencionado, puede ser más destructivo que la búsqueda de la simple eficacia apoyado en un esquema técnico riguroso. En bastantes ocasiones, las teorías basados en el paradigma psicosociológico implican también una concepción utópica del hombre y de la sociedad, que está en la propia lógica del paradigma llevada a sus últimas consecuencias.
El meconicismo, sin embargo, suele moverse con una concepción parcial pero no utópica, una concepción que es realista, aunque su realismo venga limitado por lo incompleto del modelo. Tal vez por esta razón los directivos de empresa, que se mueven en un entorno poco paciente para las utopías, tienden a interpretar las ideas que aparecen en el paradigma psicosociológico en clave mecanicista. Esa interpretación les lleva a concesiones en el plano de la otra actividad (conseguir de buenos modos la aceptación de lo que hay que hacer en la empresa, procurando que la gente esté lo más satisfecha posible con lo que le toca hacer G cada uno), pero siempre queeficacia no se resiento gran cosa. Y naturalmente, cuando el entorno externo se endurece y el logro de la eficacia se hace más dificil, lo primero que se arrojo por la borda como lastre inútil son todas las políticas que se habían establecido para contentar a la gente. En el fondo, late la idea de que la eficacia se consigue por la vía dura sistemas formales son los que garantizan la productividad y que la atractividad satisfacción ligado a lo que se hace en la empresa es algo muy digno de ser conseguido, pero que no está nada claro que ayude al logro de la productividad cuando ésta se necesita de veras. Muchos directivos -¿la mayoría?- sienten de ese modo, y "barruntan" que los argumentos que esgrimen en contra de esa postura los teóricos del paradigma psicosocial que nos ocupa están basados, en el fondo, en una concepción utópica del ser humano».
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