La mayoría de los estudiosos de este tema consideran que un modelo de selección debe discurrir a lo largo de las siguiente fases, las que se adaptarán de modo flexible a cada organización.
1. Planificación de las necesidades de personal: Esta fase ha de estar integrada con las tres dimensiones de la organización: la estrategia, la atractividad (competencia distintiva) y la unidad (confianza mutua).
En una organización siempre debe haber el número imprescindible de personas, ya sean operarios, mandos medios o directivos. Es preferible quedarse corto en el número que sobrepasarse, pues cuando el entorno se vuelve más dificil para competir como suele ocurrir de modo cíclico-, habrá que prescindir, culposa y dolorosamente, de los sobrantes.
"Despedir gente" como primer recurso estratégico cuando las cosas se presentan mal, es una señal muy elocuente de¡ valor que tienen las personas para algunas empresas, así como de su falta de criterio al crecer "sin ton ni son", por oportunismo o por sentimentalismo, más que por un sano aprovechamiento de oportunidades del entorno y de las propias competencias.
Precipitarse en esta fase introduciendo personas que no son imprescindibles podría dar lugar a graves daños para la empresa en los tres ámbitos:
- En la eficacia, por el aumento innecesario del mínimo fondo de incentivos a repartir.
- En la atractividad, porque las disfunciones en la coordinación de las tareas, el "desaprendizaje" en tina actividad clave para la empresa, el mensaje de incompetencia estratégica de la alta dirección, etc., producen insatisfacción de los motivos intrínsecos de las personas de la organización y una pérdida de capacidad competitiva en el mediano plazo.
- En la unidad, por la pérdida de autoridad, uso innecesario del poder y generación de falsas expectativas, con la consiguiente pérdida de tiempo que afectará a las personas admitidas quienes, al contraerse el entorno, deberán salir de la organización.
Por ello es importante realizar la planificación con tiempo suficiente y evitar las prisas de última hora que pueden llevar a cometer costosos errores de admisión. Y se debe pensar bien si existe la verdadera necesidad de contratar, para no caer en una Precipitada o vanidosa ambición de crecimiento. El crecimiento hacia fuera ha de ser consecuencia del crecimiento hacia dentro, y año al revés.
Crecimiento y contrataciones en Hewlett Pockard
En HP consideran que el crecimiento debe estar limitado únicamente por los Propios beneficios y por la capacidad de su equipo de desarrollar y fabricar productos innovadores que satisfagan auténticamente las necesidades de los clientes. El tamaño no es lo más importante, sin embargo, el crecimiento continuo de las ventas y los beneficios es esencial para conseguir los otros objetivos. Su estrategia de producto, con un fuerte énfasis en investigación y desarrollo, se complemento perfectamente con la de recursos humanos. El compromiso adquirido con los empleados tiene como resultado el evitar tanto el negocio bajo contrato que obliga a contratar gente de corta permanencian como el diseño de aparatos de uso general apropiados para uno amplia gamo de clientes. El objetivo de la organización es crear una atmósfera de trabajo que anime a solucionar problemas lo más cerca posible del nivel en el que se presento. Durante muchos años la política de HP para financiar el crecimiento ha sido reinvertir la mayoría de los beneficios y depender de esa reinversión, además de los fondos provenientes de la adquisición de acciones por parte de los empleados y otros recursos generados. La obtención de beneficios es considerado una responsabilidad de todos. Y así se evita también dejarse llevar por la modo del apalancamiento con deuda que añade innecesarios riesgos a la continuidad de la empresa.
2. Análisis del puesto: Es obligación de cada jefe establecer una descripción suficientemente detallada del puesto medida del rendimiento esperad oportunidad para replantearse la necesidad de ese puesto y las atribuciones que conlleva; es posible que a lo largo de los años de funciones, ya sea por una eventual ambición de la persona que lo cupa o simplemente por desorden.
3. Captación de candidatos: Siempre es altamente recomendable antes de acudir a fuentes externas examinar si hay No hacerlo, cuando se puede, da lugar a pérdida de atractividad, pues impide el acceso de personas partícipes a puestos a los que están capacitados. También puede afectarse la unidad, por el riesgo de generar sentimientos de injusticia o agravios comparativos. Empresas como IBM, Protecter & Gamble y muchas mas suelen tener esta sana política.
Dificultad en encontrar candidatos. Puede depender de muchos factores como, por ejemplo, el nivel o grado de desempleo del entorno. Pero, en lo que depende de la organización, es fundamental el nivel de atractividad que ofrezca. Recordemos que una empresa con mayor atractividad tiene una mayor facilidad para atraer, retener y desarrollar profesionales con talento.
4. Preselección de candidatos: Todos los candidatos merecen ser atendidos con el debido respeto y consideración, pero hay que hacer una criba previa por razones de tiempo, tanto de la empresa como de los candidatos. Hay que evitar generar falsas expectativas a personas que claramente no cumplen los requisitos.
A lo largo de todo el proceso habrá candidatos desestimados. Es importante poner especial atención en el modo cómo se comunica el rechazo a estos postulantes, de forma que no se incurra en agravios fácilmente evitables. Con su forma de tratar la empresa envía un mensaje al mercado, a los demás candidatos y también a los miembros de la organización, mensaje que puede afectar a la unidad de ésta, pues es un indicador tangible del concepto real que se tiene sobre las personas.
«Los mejores combatientes compondrán esta expedición, pero que el resto no se crea por ellos, menos calificado» (Pizarro)
5. Entrevistas
6. Las siguientes fases son pruebas usuales: entrevista final, petición de referencias, examen médico, ofrecimiento del puesto y acogida en la empresa
En HP consideran que el crecimiento debe estar limitado únicamente por los Propios beneficios y por la capacidad de su equipo de desarrollar y fabricar productos innovadores que satisfagan auténticamente las necesidades de los clientes. El tamaño no es lo más importante, sin embargo, el crecimiento continuo de las ventas y los beneficios es esencial para conseguir los otros objetivos. Su estrategia de producto, con un fuerte énfasis en investigación y desarrollo, se complemento perfectamente con la de recursos humanos. El compromiso adquirido con los empleados tiene como resultado el evitar tanto el negocio bajo contrato que obliga a contratar gente de corta permanencian como el diseño de aparatos de uso general apropiados para uno amplia gamo de clientes. El objetivo de la organización es crear una atmósfera de trabajo que anime a solucionar problemas lo más cerca posible del nivel en el que se presento. Durante muchos años la política de HP para financiar el crecimiento ha sido reinvertir la mayoría de los beneficios y depender de esa reinversión, además de los fondos provenientes de la adquisición de acciones por parte de los empleados y otros recursos generados. La obtención de beneficios es considerado una responsabilidad de todos. Y así se evita también dejarse llevar por la modo del apalancamiento con deuda que añade innecesarios riesgos a la continuidad de la empresa.
2. Análisis del puesto: Es obligación de cada jefe establecer una descripción suficientemente detallada del puesto medida del rendimiento esperad oportunidad para replantearse la necesidad de ese puesto y las atribuciones que conlleva; es posible que a lo largo de los años de funciones, ya sea por una eventual ambición de la persona que lo cupa o simplemente por desorden.
3. Captación de candidatos: Siempre es altamente recomendable antes de acudir a fuentes externas examinar si hay No hacerlo, cuando se puede, da lugar a pérdida de atractividad, pues impide el acceso de personas partícipes a puestos a los que están capacitados. También puede afectarse la unidad, por el riesgo de generar sentimientos de injusticia o agravios comparativos. Empresas como IBM, Protecter & Gamble y muchas mas suelen tener esta sana política.
Dificultad en encontrar candidatos. Puede depender de muchos factores como, por ejemplo, el nivel o grado de desempleo del entorno. Pero, en lo que depende de la organización, es fundamental el nivel de atractividad que ofrezca. Recordemos que una empresa con mayor atractividad tiene una mayor facilidad para atraer, retener y desarrollar profesionales con talento.
4. Preselección de candidatos: Todos los candidatos merecen ser atendidos con el debido respeto y consideración, pero hay que hacer una criba previa por razones de tiempo, tanto de la empresa como de los candidatos. Hay que evitar generar falsas expectativas a personas que claramente no cumplen los requisitos.
A lo largo de todo el proceso habrá candidatos desestimados. Es importante poner especial atención en el modo cómo se comunica el rechazo a estos postulantes, de forma que no se incurra en agravios fácilmente evitables. Con su forma de tratar la empresa envía un mensaje al mercado, a los demás candidatos y también a los miembros de la organización, mensaje que puede afectar a la unidad de ésta, pues es un indicador tangible del concepto real que se tiene sobre las personas.
«Los mejores combatientes compondrán esta expedición, pero que el resto no se crea por ellos, menos calificado» (Pizarro)
5. Entrevistas
6. Las siguientes fases son pruebas usuales: entrevista final, petición de referencias, examen médico, ofrecimiento del puesto y acogida en la empresa
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